篇一：后备人才培养面谈记录
后备人才谈话记录表
后备人才个人信息
后备人才姓名
毕业院校
现岗位
所学专业
业务经理
工程管理
后备岗位
毕业时间
项目部门经理
2017.07谈话记录信息
交流人
交流地点
交流时间
2019.4.20交流方式
面谈
分公司办公室内
谈话主题：对员工未来的职业规划发展进行交流并给予一定的指导。
交流内容记录：
刘XX：现在的工作情况如何？
从XX：现在主要是把项目上报方案进行审批流转，依据分公司与项目签订的责任状督促项目完成，并统计通报。
刘XX：从年初来到分公司到现在，关于自己的职业规划有哪些想法？
从XX：之前在项目上的工作比较灵活、但接触面有限，相对务实；来分公司后，接触面更为广，对整个系统工作有更为清晰地认识，但由于自身专业基础薄弱，没有项目完整经历，下一步希望到项目工作。
刘XX：对未来的职位有何考虑？
从XX：职务上没有太多的考虑，希望在这个阶段多进行相关知识积累。
刘XX：后面公司这边也是计划让你去项目历练一下，大概1年后。在分公司的工作会对你以后在项目的有哪些影响？
从XX：分公司的工作会加速知识技能的培养，对项目全周期的认识更为清晰，对技术板块的应该把握重点有了认知；后期到项目工作会做到的前瞻计划性、高效执行力。
刘XX：现阶段分公司的处于起步阶段，部分制度管理任然存在盲区，你对此有什么看法？
从XX：个人认为制度体系建立是一个逐步完善的过程，是一个暴露问题、解决问题的过程，相信分公司会越来越好
谈话记录人
后备人才谈话记录表
后备人才个人信息
后备人才姓名
毕业院校
现岗位
所学专业
业务经理
工程管理
后备岗位
毕业时间
项目部门经理
2017.07谈话记录信息
交流人
交流地点
交流时间
2019.5.5交流方式
面谈
公司对面饭店
谈话主题：部门加班后聚餐，进行了闲聊，对员工的过往工作经历进行了解。
交流内容记录：
刘XX：听说XX毕业就进入公司，可否讲下自己在公司的成长历程？
从XX：上学时在北方，机缘巧合来到南方公司，初入公司是只有二十多个项目，广州分公司尚未成立，现在公司规模及员工人数都翻了几倍，感觉自己伴随着公司成长，公司也陪伴见证了自己的成长。
刘XX：初入公司和现在有什么不同感受？
从XX：初入公司时，自己见习经验不足，感觉到很迷茫，虽然自我感觉也算勤奋积极，但事事有点畏手畏脚，现在感觉比之前相对自信些，遇到不懂不会的事情求知欲更强了。
刘XX：现在行业有何认知？
从XX：房建市场的黄金时期已经过去，但公司布局处于珠三角经济区，市场还是很大，近几年借助国家发展大亚湾经济的政策，公司也快速高效的在发展，至于后期的建筑市场形式转变及及企业转型，公司在各方面也早有计划，我对公司的发展还是充满信心的。
刘XX：以前在项目上感觉忙吗？
从XX：在项目上也会比较忙，过程中因为进公司时初步定岗为商务岗，所以也一直兼顾部分商务工作，后期竣备期间，大量工程部人员调离，还兼职主管现场工作，也曾在项目抱怨过自己的工作量比较饱和，现在回头看看觉得每个阶段都有不同的收获吧。
谈话记录人
后备人才谈话记录表
后备人才个人信息
后备人才姓名
毕业院校
现岗位
所学专业
业务经理
工程管理
后备岗位
毕业时间
项目部门经理
2017.07谈话记录信息
交流人
交流地点
交流时间
2019.6.13交流方式
面谈
分公司办公室内
谈话主题：针对近期工作进行交流并给予一定的指导。
交流内容记录：
刘XX：现在主要在进行方案模板编制工作。方案模板你主要负责哪一块儿？
从XX：依据我们内部的一些分工，主要负责大型机械及预应力等一些方案。
刘XX：方案模板编制这块你主要参照了哪些资料？
从XX：方案主要参考了郝总给的一些优秀的资源以及分公司项目审批上报的较好的方案，结合过程中评审的相关意见，对方案模板里面的内容进行更为细致的调整。对方案里面的目录，页码等一些里面的一些细部要求进行了一些说明。结合以前项目实操的案例进行了讲解。
刘XX：对于编制方案模板你有什么看法？
从XX：现阶段分公司整体管理水平薄弱，很多项目的方案编制水平偏低，加之项目现阶段人员不足，部分人员前期身兼多职，编制方案模板，能对基础薄弱的管理人员进行一定指导，将整体的方案水平相对提高，但也会一定程度上对局限。
刘XX：公司组织编制方案模板等一些资料，都是经过深思熟虑的，整体上对现阶段的管理还是利大于弊的，不同阶段管理方式会做调整。
从XX：是的。
刘XX：下周这个时间针对方案模板，我们再看一看。s从XX：好的。
谈话记录人
后备人才谈话记录表
后备人才个人信息
后备人才姓名
毕业院校
现岗位
所学专业
业务经理
工程管理
后备岗位
毕业时间
项目部门经理
2017.07谈话记录信息
交流人
交流地点
交流时间
2019.7.19交流方式
面谈
分公司办公室内
谈话主题：针对近期工作进行交流并给予一定的指导。
交流内容记录：
刘XX：最近关于双优化手册的编制如何？
从XX：现在主要收集了工程局和南方公司的一些培训课件、及分公司近年来的一些优秀做法，整体思路已经清晰，手册编制初具雏形。
刘XX：目前的资料收集还是比较全面，要结合分公司现状，学会甄别利用。
从XX：好的，资料中确实有些做法是比较传统老旧的，还有一些是只能在北方使用的，后面会仔细筛选。
刘XX：在双优化手册上重点要体现优化前后的工艺做法，优化关键识别点。
从XX：好的。
刘XX：双优化手册还要注意细节，比如描述方式、图文体现形式等。
从XX：好的，编制完成后会在着重细部修改。
刘XX：近期局下发精益建造手册，很多内容还是佷详细实用的，你可以仔细研读下，结合现有资料，整理添加到双优化手册里。
从XX：好的，已经初步看了下，后面仔细研读。
刘XX：这段时间你出差较多，占用大量时间，要做好工作平衡。
从XX：会的，近期在外出差时间较多，尽最大程度利用零星时间，把日常工作处理好，根据事情优先等级处理；待出差完成后，及时对出差情况进行总结，并对日常工作进行梳理，查漏补缺。
谈话记录人
篇二：后备人才培养面谈记录
后备人才培养制度
目录
第一章
总则..............................................................................................1第二章
后备人才库..................................................................................2第三章
确立关键岗位与人才..................................................................3第四章
后备人才的选拔..........................................................................3第五章
公司内部轮岗制..........................................................................5第六章
企业导师制..................................................................................6第七章
后备人才的绩效评估..................................................................第八章
岗位变迁与调动..........................................................................附则.............................................................................................................附录一：后备人才申请表
.............................................10附录二:华丰后备人才选拔标准表设计
..................................11附录三：3。1岗位轮换—-参考性关联岗位表
...........................133。2岗位轮换——管理流程图设计
.............................15附录四:导师考核评估设计表及说明
....................................154.1导师带徒协议书
..........................................184.2导师带徒—-协议期总结
...................................194.3导师工作报告
............................................194.4导师与学员面谈记录表
....................................20附录五：后备人才考核评估设计表及说明
...............................215。1学员工作和思想小结
.....................................24后备人才培养制度
第一章
总则
第一条
目的和宗旨
本制度旨在通过建立和完善后备人才库,确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与
激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉.第二条
培养原则与方式
坚持“以人才为本,内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远,推行渐进式的内部人才培养方式。
第三条
主要内容
本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。
第四条
责任部门
公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策,人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。
本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。
第二章
后备人才库
第一条
目的建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。
第二条
后备人才库结构
分级定才：建立一级、二级、三级后备人才库,根据后备人才评估委员、行政人事部门对后备人才的综合评价，确定每个后备人才归属.一级后备人才库的级别最高,二级、三级按顺序次之.公司的管理或领导岗位出现缺位时,从一级人才库提取信息并选拔合适人才,同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺,依次而推。
确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在
公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。
各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的人才发展战略需求来确定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准。
备注：根据公司目前的实际情况，可以暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司的不断发展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置.第三条
责任人
明确责任人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新,同时通过数据的分析和整理,为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议.第四条
后备人才评估委员会
组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人
第三章
确立关键岗位与人才
(此章节可待本制度成功推行后考虑施行）
第一条
目的关键岗位上的关键人才创造了企业的大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序经营，持续创造利润与效益。
第二条
定义
关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位.关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。
第三条
评估与确立
由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的10％左右，每个关键岗位的后备人才数一般为3个左右.第四章
后备人才的选拔
第一条
选拔的标准
1、评估委员会、行政人事部根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级.2、后备人才分为:行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类.
以人才类别为培养方向,也可跨类别发展；技术类人才要评定技术等级；
中高层后备人才、一般后备人员的评定指标:定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书
定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献
3、参考性指标
10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力.
品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。
知识指标：专业知识、学识、相关知识。
后备人才选拔评估表见附录二。
第二条
评估方法
面试.评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。
一般后备人才--由行政人事部进行面试，确定人选
（若在二级公司还需其负责人签名确认)
中高级后备人才—-由评估委员会进行面试，确定人选
员工的书面材料与自述书。就此,可了解员工的历史情况与员工自我评
价.?
访谈.对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其
身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。
员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。从这些方面判
断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符,员工是否有意在公司长期发展，公司是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。
第三条
程序
员工报名/各职能部门或二级公司部门推荐—-行政人事部/评估委员会进行评定确认-—人力资源部门制定后备人才培养方案-—人力资源部门实施并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现
第四条
选拔对象
新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有
意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。
现有员工中具备良好的知识基础,很好地融入企业文化,并在工作中表现
突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人,可考虑纳入后备人才库。
第五章
公司内部轮岗制
第一条
定义
内部轮岗，即制岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间,同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。
第二条
作用
节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才;通过岗位横向调动,工作内容丰富化,激励员工，留住人才;是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明,有利于公司内部的公平性。
第四条
适用情形
新员工入职初期.对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校
毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入公司文化.?
后备人才的培养。征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划，包括轮岗计划,为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。
第五条
轮岗周期与方式
轮岗的周期可为半年、一年、两年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调,每个岗位的轮岗时间不得少于3个月。（可轮换的关联岗位见附表3。2）
轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。
第六条
轮岗员工管理
轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门,其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门)，做为考核的依据。员工轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告，以备案。
第七条
审批程序
一般员工:员工所在部门／单位审批-—人力资源部门审核和备案
中层干部或专业技术人员：部门／单位提案-—人力资源部审核——总经理批准
岗位轮换管理流程见附表3。1。
第八条
轮岗的应用
轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。（新员工的上岗必须经过至少一次轮岗）
第六章
企业导师制
第一条
定义
企业职业导师制，即师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家,与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制可以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。
第二条
导师的甄选
导师制是一项利在长久的系统工程,导师素质的高低直接影响着执行的效果.因此对导师必须有相应的素质要求，根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为一、二、三级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。公司内部的管理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干员工，是具备任职资格和作为导师甄选的对象。
注:目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门领导来担当导师的角色。
导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同企业文化，还应该具有以下品质：和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。
第三条
对导师的培训
公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对“导师”定期进行培训和培养,学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。培训的课程主要为以下方面：公司经营理念、发展战略、企业文化、公司制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧,领导者素质、沟通技巧等。
根据导师知识与能力情况,明确差距，确定培训课程和内容.?
导师外训:按照不同的人员类别确定课程。(技术类、财务类、营销类、行政管理类、建筑类）
具体的课程和时间安排由集团人力资源部结合导师个人需求和公司实际来进行。
第四条
导师的工作要求
导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工作：
建立导师与新员工／学员之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关
系，一名导师可根据实际情况带一个或两个以上的学员；
做好事前沟通，了解新员工／学员的个性特征、个人专业和知识结构、个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划。
导师在辅导期内，给新员工／学员安排工作项目、研究课题、学习内容
以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导,并做好总结记录.?
导师开设培训课程，包括管理和领导技能等方面的内容，以及岗位指责、岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。导师根据学员个人实际情况和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的.工作项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案。
员工轮岗与导师制的结合办法：员工在轮岗期间，可根据轮换的不同岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师,接受导师的工作和生活指导。
第五条
对导师的绩效评估和激励
根据每个导师所带学员的数量，确定导师每月津贴，津贴可定在200-500元/月之间的不等数额，（或为方便实施，也可统一每月津贴数额）。导师在辅导新员工／学员期间的表现列录年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。
导师和学员签订《师带徒协议书》,确定双方的职责和目标。每个导师带一
个学员的时间周期不能少于三个月，一般为半年、一年。协议书约定的合同期满后,由后备人才委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励.导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作报告,交由评估委员会作为考
核评估的依据。
导师工作报告包括新员工／学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项
目、研究课题等要素。此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估导师的重要参考指标。
导师的考核成绩：计为附加分,作为绩效奖金的依据.（此条可考虑删除）
导师考核评估表及关联表格见附录四。
第七章
后备人才的绩效评估
第一条
对后备人才进行定期评价，每个协议书的合同期进行一次.第二条
评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进行绩效评估。
第三条
后备人才绩效考核体系
由行政人事部门、评估委员会设计一套独立的后备人才绩效考核体系.后备人才考核评估方案及关联表见附录五.第八章
岗位变迁与调动
第一条
通过岗位调动和淘汰机制，创造人才的上升和发展空间，从而为后备人才提供发挥才能的机会。
第二条
每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗位，确定后备人才提升和调动的比例。调动或晋升的后备人才人选由评估委员会确定。
附则
第一条
本制度由人力资源部制订、解释和修订.第二条
本制度自××年××月××日起正式实施。
附录一:后备人才申请表
姓名：
学历：
部门：
入职时间:现住户籍地址：
原籍所在地：
省
市
县
手机/电话:申请：①一般后备人才
②中高层后备人才
（在选项上打√)发展方向：行政和管理类
技术类
财务类
营销类
建筑类
教育经历：（按“**年＊月-*＊年＊月就读＊＊学校**系*＊专业”格式写）
年龄:专业：
岗位：
身份证号：
性别:婚姻状况：
贴一寸
照片处
工作经历：（按“**年*月—**年＊月
就职*＊公司*＊职务”格式写)
资格/技能证书：（按“＊*年＊月获得＊*＊"格式写)
获奖/荣誉：(按“＊＊年*月获得**＊”格式写）
附录二：华丰后备人才选拔标准表设计
(一）一般后备人才选拔标准表
要素
基
本
标
准
参考项
年龄：
内容要求
××岁以下（特别优秀者可适当放宽）
评分
///工作经验：
在本公司工作××年以上者
学历：
经历：
××及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）
在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上/业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前途者
英语/计算机
英语通过X级，计算机达到X级或其他相当水平
参
考
指
标
品德：X%工作业绩：X%在公司工作期间，工作业绩情况
能力指标：X%变革与创新能力
人际关系能力
应变能力、沟通能力
责任心、忠诚度、诚信
团队合作精神
积极性
知识：X％
证书：X%具备良好的相关专业知识
资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等
注：
能力指标主要包括:变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
各个“参考项”
的总分为100分，根据所占的比重,将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。
基本标准不计入总分,只作为入选后备人才的基本要求。
“知识”项，可通过专业性的笔试来评出成绩。
应选人员基本资料
贴照片处
姓名：
所在部门：
年龄:岁
现任职位：
性别：
专业：
特长：
总分计：
各项权重参考数依次:30％，30％，20％,20％
（二）中高级后备人才选拔标准表
要素
基
本
标
准
参考项
年龄:
工作经验:
学历：
经历：
内容要求
××岁以下(特别优秀者可适当放宽)
在本公司工作××年以上者
××及相应学历以上(特别优秀者可适当放宽)
评分
///在生产、技术岗位、综合行政等中基层管理岗位上，/工作业绩突出,领导作风优良者
参
考
指
标
工作业绩：在公司工作期间,工作业绩情况
X％
能力指标：变革与创新能力，领导能力(X％）
X％
执行能力、人际关系能力（X％）
应变能力、沟通能力、协调控制能力(X％）
品德:X%责任心、忠诚度、诚信
团队合作精神
积极性
知识：X%具备扎实的相关专业知识,及其他丰富的学识
分
合计
分
注：
能力指标主要包括：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力.
各个“参考项”
的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。
基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。
应选人员基本资料
贴照片处
姓名：
所在部门：
年龄:岁
现任职位:性别:专业:特长：
总分计：
各项权重参考数依次：30%，30%，20％，20%说明：
此表由后备人才评估委员会进行完善和补充，并确定各项指标的具体权重（即具体确定X的数字标准）；相对而言，中高级后备人才的基本标准会更高,参考指标
更加严格.表一1-1集团公司关联岗位表
部门内部相关性岗位
行政文员、公共关系管理专员、后勤管理员
培训专员、招聘专员、绩效专员、人事专员
稽核员、审计员
现金出纳、银行出纳、办税员、会计
审计稽核部
财务部
稽核员、审计员、现金出纳、银行出纳、办税员、会计
部门
行政与公关部
人力资源部
跨部门相关性岗位
人事专员、后勤管理员、行政文员、公共关系管理专员
1-2集团公司与二级公司岗位轮换表
对应的岗位轮换部门
轮换的岗位
集团公司部门
各二级公司部门
培训专员、招聘专员、绩效专员、人事专员；行政人力资源部门、行政与公关部门
文员、公共关系管理专员、后勤管理员、网络管理
行政人事部
财务部
财务部
人事专员、行政事务、行政文员、网络管理
出纳、办税员、会计
出纳、办税员、会计、收款员、开票员（此2个岗位可根据实际情况安排)
1—3二级公司与二级公司之间轮换岗位表
对应的岗位轮换部门
行政人事部--行政人事部
财务部—-财务部
营销部—-营销部
生产安全部--生产安全部
轮换的岗位
行政事务、行政文员、人事专员、网络管理
出纳、办税员、会计、收款员
片区业务代表、LPG/油品业务代表、业务员
充装班、操作班，码头班，计量人员、机电及设备人员，保安队队长及队员、仓库管理员
附录三：3.1岗位轮换—-参考性关联岗位表
表二
欧华能源有限公司关联岗位表
部门内部相关性岗位
行政文员、行政事务、人事专员
出纳、办税员、会计、收款员
调度员、开票员、业务员（车队）
销售代表、业务员、调度（船务)部门
行政人事部
财务部
营销部
海上事业部
跨部门相关性岗位
---—---—---—
出纳、收款员、开票员
销售代表、业务员、调度员
说明：虚线之间的部门表示可以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表示不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作参考之用,在具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。
表三
仓储公司关联岗位表
部门内部相关性岗位
行政文员、行政事务
出纳、办税员、会计、收款员
化工业务代表、LPG/油品业务代表
部门
行政人事部
财务部
营销部
跨部门相关性岗位
-———-———————
—--—--——-——-
—-----——---—
表四
中凯公司关联岗位表
部门内部相关性岗位
行政文员、行政事务
部门
行政人事部
跨部门相关性岗位
行政文员、行政事务——商务秘书、配送调度员
采购经理—-营销经理，商务秘书--配送调度员
会计、出纳、办税员、驻站出纳
安全员、仓检员
市场人员、坐席员、仓库管理员、营业员
说明：
虚线之间的部门表示可以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表示不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门.表中轮换岗位仅作参考之用，在具体财务部
外围片区
专用瓶事业部
安全员、仓检员——仓库管理员
营运中心
驻站开票员——出纳、驻站出纳
执行时可根据轮岗者的实际情况,进行切合员工个人实际的安排。
3。2岗位轮换——管理流程图设计
附录四：导师考核评估设计表及说明
导师评估表
评估期：
年
月
日至
年
月
日(协议书的合同期)评估小组：
后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）
评估指标
导师
工作
报告
满分
100权重
X%
定义
A级
(90-100分)
报告的数字量远远超出要求；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比要求的提前许多，且提交的总次数非常多
B级
（75-89分)
报告的数字量超出要求较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的时间比要求的较提前，且提交的总次数较多
C级
（60-74分)
报告的数字量基本达到或略微超出;内容基本全面、有一定信息含量；按规定时间提交报告,且提交的总次数达到标准次数（每月至少1次）
D级
（60分以下）
报告的数字量未
达到要求；内容不全面、信息含量较低;未按规定时间提交报告,且总次数未达到标准次数（每月至少1次）
评分
培养
计划及实施
满分
100权重
X%
计划非常科学合理，对学员的成长和公司经营皆有很大的直接或间接益处，且非常符合企业实际；计划得到非常好的实施，取得极佳的效果
计划比较科学合理，对学员的成长和公司经营皆有较大的直接或间接益处，且较符合企业实际；计划得到较理想的实施，取得良好效果
项目或课题的内容较复杂,实施的过程难度性较高，且持续时间较长;数量和种类较多，涉及面较广；重要计划基本全面合理，对学员的成长和公司经营有一定的直接或间接益处，且基本符合企业实际；计划基本得到贯彻和实施，取得一定的成效和影响
项目或课题的内容略有难度，实施的过程略微复杂，持续时间一般；数量和种类基本符合标准要求；有一计划内容不全,多处欠缺，对学员的成长和公司经营没有直接或间接益处,且不符合企业实际；计划也未全部得到贯彻和实施，未取得预期的成效和目标
工作项目与调研课题
满分
100权重
X％
项目或课题的内容很复杂，实施的过程难度性很高,且持续时间很长；数量和种类非常多,涉及面很广；重要性项目或课题的内容非常简单，实施的过程很容易，持续时间一般；数量和种类未达到标准要求；无足轻重，基本没有给公
很强，给公司带性较强,带来较来很大积极作用
大的积极作用
定的重要性，带来一定的积极作用
司带来积极作用
评估指标
A级
（90—100分）
定义
B级
（75—89分)对导师工作比较积极、负责;比较热心地为学员解答疑难，对其耐心指导;较关心学员的生活和工作状态
面谈的内容比较丰富、全面,时间较长；面谈的次数较多，超出标准要求的次数比较多（每周至少1次)
评分
C级
(60-74分）
D级
（60分以下）
对导师工作基本未负起责任;不能为学员解答疑难,未给予必要指导；很少关心学员的生活和工作状态
工
作
态
度
满分
100权重
X％
对导师工作非常积极、负责;非常热心地为学员解答疑难，对其悉心指导;很关心学员生活和工作状态
面谈的内容非常丰富、全面，时间很长；面谈次数非常多，远远超出标准次数(每周至少1次）
对导师工作基本上负起责任；能够为学员解答疑难，给予一定指导；偶尔关心学员的生活和工作状态
面谈覆盖了基本的内容要求，时间较长；面谈次数达到或略超出标准次数面谈
满分
100权重
X%
面谈过于简短，内容不全，时间很短;面谈次数没有达到或远低于标准次数(每周至少1次）
(每周至少1次）
学员满分
综合100表现
权重
X％
学员的工作和社学员的工作和社学员的工作和学员的工作和
会能力进步非常会能力进步比较社会能力有一社会能力没有明显，综合素质大,综合素质得到定进步，综合素明显进步，综合大大提高;较大提高；
质有一定提高；
素质没有提高；
独立完成项目或独立完成项目或独立完成项目独立完成项目课题的数量远超课题的数量超出或课题的数量或课题的数量出要求，且难度要求,且难度和复达到要求,具有未达到要求;和复杂性很高；
杂性较高；
一定难度;未取得取得明取得了骄人业取得了良好的业取得了一定的显业绩，基本未绩，给公司经营绩，给公司经营管业绩,给公司经给公司经营管管理带来很大促理带来较大的促营管理带来一理带来进作用
进作用
进作用
定的进作用
总计：
分
各项权重参考数依次：15%,10％，20%,10%,15％，30%
指标说明：
1.
“工作报告”：包括每月一次的报告和协议期的工作总结报告。
2.
“工作项目与调研课题”：指导师指导或引导学员参与的工作或调研活动。(每3个月至少1个大项目或课题）
3.
“工作态度”：
该项指标可通过暗访学员和周围同事，听取各方的综合评价，得出评分。
4.
“面谈”:该项指标可通过面谈记录表、暗访学员、与导师谈话等方式,综合得出评分.
5.
“学员综合表现”：
该项指标可通过工作报告、协议期总结报告、访问周围领导同事等综合得出评分。其中学员在协议期内，必须至少独立完成1项工作或课题.6.
各项指标的满分为100分，总分=∑各项指标得分×各项指标的权重
4.1导师带徒协议书
导师带徒协议书
根据企业经营管理和本人需要，自
年
月
日起至
年
月
日,＿＿＿＿(岗位）自愿拜＿＿＿＿（职务/岗位）为师，自签订本协议书之日起，确定为师徒关系。为提高徒弟的技术和管理水平、专业知识、工作技能、社会综合能力等,教学相长，共同进步，愿意订立此协议.＿＿＿＿导师的职责：（包括传授的工作或项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等)1．
2．
3．
＿＿＿＿徒弟的职责：（其中包括学习的内容、参与的项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等）
1．
2．
3.其他备注事项：
单位:签约人：导师（签名)：
年
月
日
徒弟(签名）:年
月
日
后备人才委员会（盖章）:年
月
日
人力资源部/人事行政部（盖章）：
年
月
日
注:本协议书一式四份:签订协议的导师和徒弟各一份，所在单位和人力资源部/人事行政部各一份。
4.2导师带徒—-协议期总结
单位：
年
月
日
导师姓名
徒弟姓名
岗位/职务
合同期限
年
月
日起
年
月
日止
徒弟学
习小结
导师传
授小结
说明：
小结的内容包括协议期间的工作心得或状态，工作项目或调研课题,业绩、有待改进之处等等方面，也可按照自身的体会和思路来写，但“项目与课题”为不能缺少的一项。
字数为1000以上，本表空间不够填写，可另附纸提交小结报告粘贴在本表后。
4。3导师工作报告
导师工作报告内容概要
报告人：
部门/岗位：
时间:
年
月
日
征对学员下一阶的培养计划：
该期间，指导学员完成的工作项目/调研课题:（每3个月至少1个大项目或课题)
该期间,学员独立参与了哪些工作或调研:
该期间,学员的欠缺与进步之处：(包括工作表现、个人素质和能力等)
该期间，带学员过程中遇到的难题：
说明:1.导师工作报告必须至少每月提交1次，交由人力资源部/人事行政部进行确认并且备案，供评估委员会查看，作为导师考核的参考内容。
2。每次报告内容的字数至少为600字，可直接用此表填写，也可参照本表内容，另附带纸张撰写报告。
4。4导师与学员面谈记录表
导师与学员面谈记录表
面谈时间：
年
月
日
时
面谈人/导师（签名）：
所在岗位:学员（签名)：
所在岗位：
面谈中的主要事项：（至少3条）
面谈达成的进展(包括行动计划/一致结论/积极结果等)：(至少1条）
其他:
说明：
面谈必须在每周至少进行1次,面谈时间不短于15分钟，面谈记录由导师和学员共同完成,面谈表交由人力资源部/人事行政部进行确认并且备案，记录每月的面谈次数,并告知评估委员会，供其查看，作为导师考核的参考要素.
附录五:后备人才考核评估设计表及说明
后备人才评估表
评估期：
年
月
日至
年
月
日（协议书的合同期）
第一评估者（A）
评估小组，为后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）
第二评估者（B）
导师
评估指标
定义
A级
B级
C级
D级
（60分以下）
（90—100分）
(75—89分）
（60-74分)
评分
A（60％）
B（40%）
能
力
素
质
权重
X％
沟
通
能
力
(口头、书面、倾听等）
满分100权重X%
谈话简明扼要,具有出色的谈话技巧，易于理解；书面表达清晰、简洁，易于理解,无可挑剔;能很好倾听别人的倾述，很快明白对方的想法和要求
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
待人处世很灵活，善于审时度势，非常容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
上进心强,长期
不断地学习业务知识，知识更新速度快；主动请求额外任务能并能高质量完成;工作中善于发现问题，并常提出新思路
能够长期严格遵守工作规定与标准,纪律性非常强，几乎无故意迟到或早退的记录（每个考核期不超过1次）
谈话抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明;书面文字几乎不需修改补充，比较准确的表达意见；注意倾听，并力求明白
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
语言欠清晰，但基本能表达意图，有时需反复解释;文章不够通顺，但基本能表达清楚主要意图;能够倾听,有时一知半解
口头表达含糊其词,意图不明;书面语言上，文理不通,意图不清，需作大修改；不注意倾听,常常不知对方所云
综合：
分
团队
合作
满分100权重X％
团队合作精神不强,基本能够与他人合作，对工作略有影响
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展稍有困难,但能基本完成工作任务
不能与他人很好合作，独断专行
综合:分
待人处世较灵活，能够根据公司要求,比较容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺利完成转变
比较有上进心，比较主动学习业务知识，较注意自身知识的更新；主动承担一般的额外任务；有时能提出建议
能够遵守工作的规定和标准，纪律性较强的,很少有故意迟到或早退的记录（每3月不超过1次）
待人处世刻板,适应性很差,无法适应工资变化带来的冲击,无法完成任务
应
变
能
力
满分100权重X%
综合：
分
有一定上进心，偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务;偶尔能提出个别的新思路
缺乏上进心，不主动学习业务知识，固守已有的知识;很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
不能遵守工作规定和标准，常发生违规情况,纪律性差，故意迟到或早退次数较多（（每月至工
作
态
度
权重
X%
主
动
性
满分100权重X%
A（60％）
B（40％）
纪
律
性
满分100权重X%
综合:分
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律,较少故意迟到或早退（每月少于1次)综合：
分
少于1次））
责任感
满分100权重X%
工作责任感非工作的责任感常强烈，有很强较强,具有主的主人翁意识
人翁意识
报告的数字量远远超出要求；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比要求的提前许多
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类非常多、内容很复杂，实施的过程难度性很高,且持续时间很长
工作和社会能力进步非常明显,综合素质大大提高；取得了骄人业绩，给公司经营管理带来很大促进作用
报告的数字量超出要求较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的时间比要求的较提前
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类较多、内容较复杂，实施的过程难度性较高,且持续时间较长
工作和社会能力进步比较大，综合素质有较大提高；取得了良好的业绩，给公司经营管理带来较大促进作用
工作有一定责任感，能较好完成本职工作
报告的数字量基本达到或略微超出；内容基本全面、有一定信息含量;按规定时间提交报告
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类基本符合标准要求、内容略有难度，实施的过程略微复杂，持续时间一般;工作和社会能力有一定进步,综合素质有一定提高;取得了一定的业绩,给公司经营管理带来一定的进作用
工作缺乏责
任感,对工作推诿、拖拉
综合：
分
报告的数字量未达到要求;内容不全面、信息含量较低；未按规定时间提交报告
部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类未达标、内容非常简单,实施的过程很容易，持续时间一般
工作和社会能力没有明显进步，综合素质没有提高；未取得取得明显业绩,未给公司带来进作用
工
作
报
告
满分100权重X％
综合：
分
工作综合表现
权重
X％
项目
与
课题
满分100权重X％
综合：
分
进步
与
业绩
满分100权重X%
综合：
分
总计:分
权重参考数:30%,40%,40%（20％,20%）
说明：
1.
分为第一和第二评估者,其中第一评估者的评分占60％，第二评估者的评分占40%。
2.
后备人才必需参加两类考核：
①第一考核:所在岗位和部门的考核（每月一次，采用公司通用的考核方案).②第二考核：额外的考核.（每个协议书签订的合同期进行一次，采用此表作为独立的后备人才考核方案）
3.
年终后备人才的考核成绩=民主测评分×20%+平时绩效考核成绩×80%。
①民主测评：年终对后备人才进行民主评议,各个部门的领导和同事（分别挑选任一领导和同事）评价其综合情况，得出综合评分,占年终考核的20%。
②平时绩效考核成绩=第一考核的成绩平均分+第二考核的成绩成绩平均分，占年终考核的20%。
4.
应用:每次第二考核成绩优异者给予适当额外的物质激励，根据考核名次不同，奖励X——Y元不等。
5.
其他：
后备人才必须提交《导师带徒—协议期总结》【参见附表4。2】(每个协议期至少一次）、《学员工作和思想小结》【参见附表5。1】（每两周一次）,作为评估小组评分的参考内容。学员在协议期内，必须至少独立完
成1项工作或课题（大小皆可）。
6.
每项的满分为100，总分=∑各项指标得分×各项指标的权重
5.1学员工作和思想小结
学员工作和思想小结概要
学员签名：
部门/岗位：
时间：
年
月
日
本人下一阶具体的工作设想和计划：
该期间，本人部分参与的工作项目/调研课题，进展情况:（每3个月至少1个项目或课题）
该期间，本人独立参与了哪些工作或调研，进展如何：
该期间，本人的欠缺与进步之处：（包括工作表现、个人素质和能力等）
该期间,本人在工作和生活方面的心理状态，遇到的难题和困扰等：
其他方面:说明:1.小结报告必须至少每两周提交1次，交由人力资源部/人事行政部进行确认并且备案，供评估委员会查看，作为学员考核的参考内容。
2。每次小结报告的字数至少为600字，可参照本表内容概要，另附带纸张撰写小结。
篇三：后备人才培养面谈记录
后备干部培养计划
后备干部培养计划
企业的竞争，最终是人才的竞争、是团队的竞争，人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着我司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平及保证公司可续持发展。为保障公司实现具有国际竞争力的世界级移动通信企业、进入世界同行前五名的目标有充足的人力资源储备，特制订出后备管理干部的开发及培养计划如下。
一、实施目的实行后备管理干部的开发及培养计划，保证企业发展有充足的管理干部储备，形成后备管理干部的“资源池”，保证后继有人。
二、实施范围
办事处主任、部门经理、分支机构经理等管理干部的储备开发及培养。
三、实施时间
2018年4月为实施准备期，2019年5月开始正式实施。
后备干部培养计划
四、实施步骤和办法
1、后备干部培养对象的申请办法及程序
各分支机构的业务骨干（一般不超过职员数的30%，具备敬业、诚信、团队、学识、能力等基本素质，并根据其日常表现和工作绩效确定。）作为后备办事处主任及部门经理的培养对象，各地级办事处主任及部门经理作为分支机构经理的培养对象，并需填写《后备管理干部培养对象审批表》。后备部门经理/办事处主任由所在部门经理（或办事处主任）及分支机构经理签字后，经区域高级经理审核，报营销副总批准后成为后备干部培养对象；后备分支机构经理由分支机构经理签字后，经区域高级经理审核，报营销总部总经理批准后成为后备干部培养对象。以上审批表均由营销总部管理部备案，并由管理部会同人力资源部对后备干部培养对象的人员资料进行建档，与公司总部其它类后备干部形成后备管理干部“资源池”的人才库。
2、后备干部培养对象的开发过程
（1）后备干部培养对象的职业生涯规划
为了让后备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，管理部将会同人力资源部将按《公司
后备干部培养计划
职业生涯规划管理办法》指导他们进行个人职业生涯规划，同时指定一名导师（其主管以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们。
（2）后备干部培养对象的培训实施
后备干部培养对象要求的基本素质是敬业、诚信、团队、学识、能力。要求的主要核心能力：一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力）；二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力）；三是协同能力（即协同整合团队有效开展工作的能力）；四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力）；五是贯彻实施能力（即有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力）。因此，营销总部管理部需根据后备管理干部的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入后备管理干部“资源池”的人才库档案内。
（3）后备干部培养对象的面谈、评估、考核
为及时掌握后备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，分支机构经理应不定期与后备办事处主任（或部门经理）进行面谈，区域高级经理则应不定期地与后备分支机构经理进行面谈，同时
后备干部培养计划
都应做好面谈记录及归档，交营销总部管理部备案；并在每季度，由其直接上级作为第一考察人对后备管理干部开发和培养对象的工作绩效、态度、能力等进行考核评估，分支机构经理及高级经理分别作为后备办事处主任（或部门经理）、后备分支机构经理的第二考察人进行审核，考核时需填写《后备干部培养对象季度考核评估表》，并于每季度的首月10日前交至管理部并进行存档。
3、后备管理干部的开发过程
（1）工作实践
根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的助理、代理或见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验后备管理干部的实际工作能力和潜质。
（2）培训实施
公司应对后备管理干部有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；对后备分支机构经理还应以“T”字型人才要求进行培养，以一至二项专业训练为主，辅之以营销、生产、研发以及人力资源、财务等方面综合管理课程的后备干部培养计划
培训；同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。
（3）年度评价及考核
后备干部队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每年年底需对后备管理干部队伍有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保公司后备管理干部“资源池”的整体质量。
（4）人才输出
在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从后备管理干部“资源池”中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力、有知识的后备人才进行提拔任用。
五、实施责任
1、人力资源管理是公司全体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的后备管理干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。
后备干部培养计划
2、后备管理干部的开发和培养这一工作事关公司的未来的发展，各分支机构需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理干部开发和培养计划得以顺利实施。
3、公司的营销总部管理部及人力资源部需对后备管理干部的开发和培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。
附：
1、后备办事处主任及部门经理开发和培养简图；
2、后备分支机构经理开发和培养简图；
附图1：后备办事处主任及部门经理管理干部开发和培养简图
业务骨干人员
入池条件及程序：
1、根据以往的工作表现及业绩确定业务骨干；
2、业务骨干不超过职员数的30%；
后备干部培养计划
3、需填写《后备干部培养对象审批表》，审批后成为培养考察对象输入至后备“资源池”内。
培养考察对象的开发过程：
1、进行职业生涯规划；
2、组织实施培训；
3、每季度进行面谈、评价及考核；
4、半年后进行转正考核，考核合格者转为正式后备办事处主任（或部门经理）管理干部，不合格者则延期转正或进行淘汰。
后备干部的开发过程：
1、进行见习或助理办事处主任（或部门经理）或轮岗工作实践；
2、继续实施培训；
3、进行年度评价及考核，对不合格者进行淘汰。
4、公司出现办事处主任（或部门经理）职位空缺时从“资源池”中选
篇四：后备人才培养面谈记录
后备人才培养方案
后备人才培养方案（一）
一、企业人力资源管理人才现状
企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才
后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。
1、招聘遵循“最适合”原则
在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。
2、良好的工作环境
良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人
才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。
3、适度的成就感
企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。
4、知人善用
给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。
三、后备人才培养模式
企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。
1、管理型后备人才的培养机制
（1）管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。
（2）企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重
要管理岗位。
（3）人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。
2、技术型后备人才的培养机制
（1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。
（2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。
（3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。
四、后备人才培养计划的建议
1、建立人才发展通道
企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。
2、完善人才选拔机制
明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。
3、完善培养管理机制
选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。
4、完善人才退出机制
为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。
一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。
后备人才培养方案（二）
一、培养原则
1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
（1）管理通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。
（2）生产技术通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
二、培养体系
（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
（二）具体培养方式
1、教育培训
（1）课程研修：公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。
主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
（2）学历提升：个人选择申请参加公司外的学历提升。
学历验收：提交毕业证书或结业证。
（3）外部考察：根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高
（1）交流研讨：公司安排或个人选择
学习验收：提交研讨报告
发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流
与分享。
（2）书籍阅读：个人选择对岗位有帮助的书籍
学习验收：提交读书心得
通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
（3）资格认证：个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。
学习验收：提交资格证书
3、导师辅导
（1）一对一导师辅导：公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。
学习验收：提交导师辅导纪录
（2）高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。
学习验收：学习心得
4、行动学习
（1）项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项目（一年至少两次）
学习验收：提交报告、心得、案例或考核表
旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。
（2）代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。
学习验收：提交报告、心得、案例或考核表
通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。
（3）见习培养：公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。
学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。
在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。
原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。
（4）跨专业实践：公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。
学习验收：提交报告、心得、案例或考核表
三、培养内容
（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/团队管理等）。
个人选择（个性需求）：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）。
社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。
（二）培训课程设置
1、角色认知
（1）管理者角色、地位与责任
（2）管理人员素质要求
2、管理技能
（1）团队建设与管理
（2）企业目标与达成计划；
（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）
（4）培训与激励（指导培养下属）
（5）绩效管理
（6）安全管理
（7）工作调配
（8）如何改进员工工作表现
3、管理实务
（1）生产计划的编制与控制
（2）成本控制、质量管理
（3）设备管理、物料管理
（4）定编定员管理
（5）工序管理
四、学习与培训计划安排
略
五、过程管控
（一）沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
（二）反馈机制：及时将梯队人才工作表现及学习工作成果
反馈至其本人及相关主管；
（三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
六、培养考核
（一）考核指标：专业知识（50%权重）、工作能力（30%权重）、职业素质（20%权重）。详见《后备梯队人才培养实施考核表》；
（二）考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管；
（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；
（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
后备人才培养方案（三）
一、资格条件
（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
（三）具有较强的沟通和语言表达能力。
（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。
二、后备人才的申报与选拔程序
各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。
（一）申报
申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：
1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
㈡选拔入库
综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考
核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：
4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养
后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
㈠基础培训
1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。
3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。
㈡轮岗学习
1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用
2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规
章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。
㈢内部兼职
培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质和能力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。
㈣挂职锻炼
1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升
2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。
四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪
㈠后备人才考核
1、后备人才考核、淘汰周期为2年。
2、考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。
其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对
培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。
㈡后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：
1、岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者；
2、能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；
3、培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；
4、违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。
㈢后备人才出库及任用
1、后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。
2、后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。
3、后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。
五、相关说明
㈠后备人才入库后，其原人事关系不变动。
㈡后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。
㈢为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。
㈣参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。
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