破坏性创新成功的例子6篇

破坏性创新成功的例子6篇破坏性创新成功的例子　２００８年１１月第１８卷第６期西安电子科技大学学报（社会科学版）ＪｏｕｒｎａｌｏｆＸｉｄｉａａＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（ＳｏｃｉａｌＳｃｉ下面是小编为大家整理的破坏性创新成功的例子6篇,供大家参考。

破坏性创新成功的例子6篇

篇一：破坏性创新成功的例子

０８年１１月第１８卷第６期西安电子科技大学学报（社会科学版）ＪｏｕｒｎａｌｏｆＸｉｄｉａａＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（ＳｏｃｉａｌＳｃｉｅｎｃｅＥｄｉｔｉｏｎ）Ｎｏｖ．２００８、，ｂ１．１８Ｎｏ．６一管理学神州电脑通过破坏性创新赢得竞争优势的案例分析李青，郑刚，陈劲（浙江大学，浙江杭州３１００２７）摘要：

　本文基于Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ提出的破坏性创新（ＤｉｓｒｕｐｔｉＶｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，又称裂变式创新、颠覆式创新）的三维模型，以神舟电脑作为典型案例，进行了深入的案例研究，研究了其实施破坏性创新的背景、实施方式、绩效贡献、成功原因等几个方面。

　研究发现：

　神舟电脑适时运用了破坏性创新的方式，迅速取得了市场竞争优势，从新兴企业逐渐成长为行业的主流企业之一。

　神舟的破坏性创新模式很值得我国新兴企业借鉴。关键词：

　破坏性创新；新市场创新；低端创新：

　神舟电脑中图分类号：

　Ｆ２７０文献标识码：

　Ａ收稿日期：

　２００８．０９．２５基金项目：

　加拿大ＩＤＲＣ２００７年资助项目、国家社科重大招标项目（０７＆，Ｄ０２２）作者简介：

　李青（１９８５一），女，浙江兰溪人，浙江大学管理学院研究生，研究方向：

　技术创新管理。郑刚（１９７５一），男，山东泰安人，浙江大学管理学院讲师，博士。

　研究方向：

　技术创新管理。陈劲（１９６８一），男，浙江余姚人，浙江大学公共管理学院副院长、教授，博士生导师。

　研究方向：

　技术创新管理与科技政策。文章编号：

　１００８－４７２Ｘ（２００８）０６．００３８－０６引言在美国，当年真空管生产的十大领先厂家如今已不复存在；Ａｐｐｌｅ是开创个人电脑的先锋，但在手提电脑个人市场进入上整整晚了五年；施乐曾经独领复印机生产的风骚，但在小型复印机市场却让Ｃａｎｏｎ抢了盟主的地位……这一切的变化，都源于破坏性创新的力量。

　Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ在《创新者的困境》（１９９７）一书中首先提出了破坏性创新（ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅｉｒｍｏｖａｄ０１１，又称裂变式创新、颠覆式创新等）的概念：

　破坏性创新不旨在向现存市场上的现有消费者提供更好的产品。

　相反，通过引入与现有产品相比尚不够好的产品和服务，他们破坏并重新定义了这一轨迹。

　但是破坏性技术也会提供其他利益——通常而言，他们都是比较简单，更加便捷和廉价的产品，这对新的或者不太挑剔的消费者而言很有吸引力。

　一旦破坏性产品在新市场或低端市场立足后，就会逐渐进入产品改良阶段，颠覆者就有可能成为市场的引领者¨ Ｊ。破坏性创新以新市场破坏或者低端破坏的方式破坏现有市场的格局，开辟出一片新的市场空间，是自主创新的新型模式之一。

　而现在，破坏性创新不仅影响着美国的企业格局，也开始深入地改变着中国的本土企业。

　深圳市神舟电脑股份有限公司（以下简称神舟电脑）就是一个靠破坏性创新在竞争激烈的中国制造行业存活并发展的新兴企业典型代表。神舟电脑依靠新市场创新和低端切入创新，在如此短的时间里获得如此巨大的发展，可谓是国内破坏性创新的典范。

　本文希望通过深入分析神舟电脑案例，试图明确以下问题：１．神舟电脑为什么要进行破坏性创新？２．神舟电脑是如何进行破坏性创新的？３．神舟电脑实施破坏性创新的结果如何？对其他企业有哪些借鉴意义？一、破坏性创新研究现状在国外，破坏性创新的理论研究主要以Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ为代表，Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ不但首次提出了破坏性创新的概念，还先后推出了《创新者的困境》和《困境与出路》两书，对破坏性创新的定义，分类，特征，应用等进行了细致的阐述。

　通常而言，他们都是比较简单，更加便捷和廉价的产品，这对新的或者不太挑剔的消费者而言很有吸引力。

　破坏性创新可以分为新市场破坏和低端破坏两类。

　Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ还提出了破坏性创新的三维模型，以性能、时间、非消费情况为轴进行了破坏性创新轨迹的研究。

　Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ认为，新市场破　万方数据

　坏者条件主要是：

　是否存在这样的人群，他们过去由于缺乏必要的资金，设备或技术来亲自完成某件事情，因此只能要么完全不去做，要么必须花钱请有更多专长的人士替自己完成这份工作？低端破坏的实现条件为：

　在低端市场上是否存在乐意以较低的价格购买性能较差（但质量还不错）的产品的顾客呢？为了争取到低端市场上那些需求水平较低的顾客的业务，我们是否能够创造一个能够以折扣价格获得可观利润的商业模式‘２Ｊ２０－２５７在继承Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ研究基础上，其他学者也对破坏性创新提出了各自的见解，比较具有代表性的观点是将破坏性创新视为被成功开发出的过程、技术、产品、服务或商业模式，它们能够使组织显著改变传统竞争规则，并改变现有市场上的需求ｐＪ。

　过去只能由专家解决的问题现在由破坏性创新所形成的新产品性能得到解决，新方法能使更多的顾客以更方便的方式消费产品和服务。破坏性创新立足于对服务水平要求较低的顾客群（或那些通常不购买的顾客），在位企业的路径依赖和资源依赖性极易导致其主导者的角色被别的企业所替代，这也为破坏性创新者提供了获取大量新财富的机会（Ｔｈｏｍｏｎｄｅｔａｌ，２００３）Ｈ．另外，破坏性创新的实现途径也是研究的重点问题之一，Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ认为要实现破坏性创新，有几点是需要引起注意的：

　如何才能击败最强大的竞争对手；找出谁是产品的最佳顾客：

　确立正确的业务范围；如何根据环境的变化选择管理团队，搭建组织结构；战略开发程序管理；分清优质资本与不良资本等。

　Ｃｈａｆｉｔｏｕ和Ｍａｒｋｉｄｅｓ，Ｋｏｓｔｏｆｆ，Ｂｏｙｌａｎ和Ｓｉｍｏｎｓ，以及ＨＡＮＧ等（２００６）也对如何实施破坏性创新提出了自己的论点。近年来国内学者也开始重视对破坏性创新的研究：

　（１）从不同角度介绍破坏性创新理论的内涵与意义，如吴贵生、谢伟（１９９７），严鸿和（１９９７），谢庆华（２００３），孙兆刚（２００３），扬晓非（２００４）等：（２）应用破坏性创新理论研究中国问题，如赵明剑、司春林（２００３），（２００４）：

　桑辉、卢家业（２００４）等。但总体来说，国内对破坏性创新的研究尚处于起步阶段，大部分工作尚停留在介绍国外理论观点的阶段，基于本土企业的深入案例研究尚比较少见。二、神舟电脑的破坏性创新案例分析（一）神舟电脑实施破坏性创新的背景１．神舟电脑公司背景神舟电脑成立于２００１年１月，隶属深圳市新天下集团有限公司，注册资金９８００万元，是以电子信息产品制造为主业，集高性能笔记本电脑、台式电脑、一体式电脑、液晶显示器的研发、生产、销售为一体的高科技企业。

　２００１年下半年进入电脑整机市场，２００３年销售额达Ｎ３５．６亿元，２００５年则达Ｎ５８亿元。

　到２００６年，神舟电脑已成为国内电脑产业的领导厂商之一，并将业务延伸到韩国、德国等海外市场。

　根据市场研究公司ＩＤＣ公布的报告，２００７年，神舟笔记本在零售市场占有率仅次于联想。

　短短几年之间，神舟电脑从新进入者一跃成为ＰＣ机行业第二，并且远远超越一些国际知名品牌，这在很大程度上得益于神舟电脑的破坏性创新模式。２．本案例的分析模型在Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ的定义中，破坏性创新分为两种——新市场破坏和低端破坏。

　两种类型的破坏性创新可以用Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ的三维模型来展示：图１：

　破坏性创新三维模型【２】　万方数据

　结合上图，新市场破坏是指在第三个坐标轴上产生新价值网络，与“非消费” 进行竞争性的破坏，这是因为新市场破坏产品的价格更便宜，使用更简单，使得一个新群体能开始更方便地拥有并使用这些产品。低端破坏是植根于原来的价值网络或主流的价值网络而进行的破坏，如折扣商店对百货商店，日本汽车、韩国汽车进入北美市场等。

　它们采取的是低成本商业模式，并没有创造新市场，主要是通过破坏原有市场获得发展空间。

　新市场破坏和低端破坏尽管存在差异，但它们的共同特征都是给市场现存者带来了同样令人烦恼的困境［２１２８－３２。现实中，许多破坏具有混合性，是新市场破坏和低端破坏的结合【８】

　。

　神舟电脑就是一个典型案例。

　神舟电脑今后发展的重点将是自主研发和产品创新，把以前那些曾占据高端个性化市场的产品变得普及，最低２９９９元的唐朝一体式电脑就是其中的代表。

　以一体式电脑为例，它在２０世纪９０年代末就曾走向市场，但没有成功，因为那时电脑还是以台式机、ＣＲＴ显示器为主，液晶显示器与笔记本还属于金字塔顶那部分产品，此时做液晶一体电脑注定在价格上不会让广大普通消费者接受，结果就是一体电脑以失败而告终。

　现在，平价笔记本比比皆是，液晶面板的成本与８年前更是天壤之别，因此，现在做一体式电脑可谓天时、地利、人和，预计未来３至５年，一体式电脑就能取代现有的台式机。

　这就是新市场破坏和低端破坏的典型结合。（－－）神舟电脑实施破坏性创新的动因分析首先利用ＳＷＯＴ方法来分析神舟电脑为何实施破坏性创新。１．神舟电脑实施破坏性创新的优势神舟的母公司新天下集团是国内最大的电脑配件企业之一，也是国内目前唯一具有主板与显卡两项自主研发能力的ＩＴ高科技企业。

　目前神舟电脑的核心配件均为自主研发生产，一方面可以减少ＯＥＭ模式的中间利润从而降低成本，另一方面也可以最快地实现主板与显卡的新技术应用。母公司在电脑配件领域良好的研发能力为神舟电脑进行破坏性创新提供了技术支持。２．神舟电脑实施破坏性创新的市场机会对于一个破坏性创新者来讲，在分析市场，并且最终确定市场定位的时侯，破坏性创新者必须思考以下几个问题：（１）是否存在过分满足的顾客：

　市场低端是否存在这样的客户，他们愿意用较低的价格（但仍有合理的利润空间）来购买性能较差（但足够好）的产品？（２）是否存在大量非消费者，即因为没有资金、设备或技能亲自做某事，所以只能不做或者需要聘请专家来帮他们做的人？（３）对前面两种可能的市场（低端市场和新市场），我们的产品能否帮助我们的目标客户完成他们一直尝试去做，却还不能用一种简单、方便的方式完成的工作（克里斯滕森称之为“需要做什么（ｉｏｂ．ｔｏ．ｂｅ．ｄｏｎｅ）” 市场分析）？对于当前笔记本电脑的主流市场来看，不论是英特尔这样的ＣＰＵ主要生产厂商，还是微软这个世界第一的软件制造商，都是在致力于不断地更新自己的产品。

　他们都恪守着２０年以来不变的真理——摩尔定律。

　不断追求更快、更小、更便宜使得ＰＣ机市场成为一个类似于奥林匹克式的竞技场，但是随着技术越来越成熟，这种总是看不到升级尽头的技术性能，在创造客户价值的过程中开始出现边际效用递减的“过剩和冗余” 。

　突出表现是当主流的ＣＰＵ速度达到２Ｇ甚至３Ｇ的时候，大部分消费者仍然在使用数年前的１Ｇ多甚至１Ｇ都不到的配置，而且这些配置足够使用，并且能够满足大部分客户的需求。

　这种情况的出现就满足了破坏性创新的市场条件：

　顾客的需求被过分地满足，从而导致顾客需要为多余的功能支付过多的价格。

　从而出现了一个这样的客户群体：他们愿意用较低的价格（但是对笔记本生产商而言还存在具有吸引力的利润空间）来购买配置相对低端，但是足够用的笔记本电脑口Ｊ。３．神舟电脑实施破坏性创新的市场威胁中国ＰＣ市场高度同质化、低利润的市场背景造就了神舟电脑的破坏性创新。

　在这种市场背景下，小品牌电脑的生存都面临严峻的考验，盈利就更难以实现：

　北京的中关村，曾经是中小品牌电脑聚集的地方，仅０６年就有将近３０个品牌从这里消失；在全国其它地方，一些知名品牌也开始逐步淡出人们的视野。

　在国美、苏宁等卖场，一些中ｄ，ＰＣ品牌更是被扫地出门。因此神舟电脑如果作为一个普通的制造商在ＰＣ行业发展，很有可能遭遇和其他小品牌同样的命运。

　只有创新，才能够保证神舟电脑在ＰＣ市场残酷的竞争中屹立不倒。（三）破坏性创新对神舟电脑的绩效贡献１．国内成绩２００５年，神舟电脑凭借破坏性创新取得惊人　万方数据

　的成长速度。

　神舟将低端笔记本电脑的价格降到了３９９９元，同时在中国大陆的市场份额迅速上升到第二位，零售市场排第一位。２００６年，据国际权威数据调查公司——皿Ｃ中国公布的数据，神舟笔记本电脑现在的市场占有率已经达Ｎｌｏ．５％，居于第二位，仅次于联想。２００７年，神舟电脑领先全球发布的“唐朝” 液晶一体电脑，融合了台式机和笔记本电脑的诸多优点，相对原有电脑市场而言是破坏性创新，在国内外ＰＣ市场很受欢迎，创造了新的增长点。２．国外战绩从２００５年神舟电脑热销韩国市场开始，神舟拉开了国际化的帷幕。

　在国外神舟一开始也是采取的低端破坏的破坏性创新策略。

　仅仅通过一年多的努力，神舟已经成为韩国市场五大品牌之一。在德国柏林建立德国分公司并成立欧洲总部，同时建立神舟电脑德国销售展示中心。

　２００６年，神舟笔记本电脑在海外市场的月销量已经突破２万台，占到了总销量的４０％。

　２００７年，神舟笔记本的增长势头依然在延续。（四）神舟电脑成功实施破坏性创新的关键神舟电脑的破坏性创新可以归类为新市场破坏和低端破坏的结合。

　用新市场破坏和低端破坏创建新增长型企业，关键在于四个方面：（１）开创新的市场空间：

　新市场破坏产品的价格更适宜，使用更简单方便。（２）目标产品或服务的性能：

　根据主流市场低端产品的传统性能衡量标准，使用该技术制造出的产品性能足够好， “够用” ，去掉了一些不常用的高端功能。（３）目标顾客或市场应用：

　以非当前主流顾客和新顾客为主要目标。（４）对要求的商业模式的影响：

　使用新的经营方法或财务方法，或者二者兼用——较低的毛利润率和较高的资产周转率的不同组合，这个组合可以通过赢得低端市场业务所必需的折扣价格争取诱人利润ＩｏＪ。而神舟电脑的破坏性创新，正是遵循这四个关键来做的。１．开创新的市场空间神舟电脑打破了Ｐｃ市场的最佳实践规则，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。

　他不是从竞争对手那里抢占市场份额，而是力图创造一个新市场。

　２００７年３月１６日，神舟电脑发布最新的自主研发成果——１４寸和１５．４寸宽屏的唐朝液晶一体电脑。

　外型轻薄简约、美观大方又省空间的“唐朝” 液晶一体机综合了台式机和笔记本的优点，颠覆人们的传统理念，也创造了台式机和笔记本之外的一个新的市场空间。２．低价商业模式的实现企业的存在必须以获取利润为前提，低价营销模式不是简...

篇二：破坏性创新成功的例子

２卷第４期Ｖ０１．３２Ｎｏ．４丽水学院学报ＪｏＵＲＮＡＬｏＦＬＩＳＨＵＩＩ小ｉＩ、倔ＲＳＩＴＹ２０１０年８月Ａｕｇ．２０１０破坏性创新理论的实例分析——论ｉＰｏｄ的发展策略李雪莹（宁波诺丁汉大学商学院，浙江宁波３１５１００）摘要：

　在介绍破坏性创新理论的基础上，着重分析了美国苹果公司ｉＰｏｄ音乐播放器因采取“破坏性技术” 而带来的产品功能创新和营销创新，进而阐述了ｉＰｏｄ的成功创新对于中国企业的有益启示。关键词：

　美国苹果公司；ｉＰｏｄ；破坏性创新；市场策略ｄｏｉ：

　１０．３９６９，ｊ．ｉｓｓｎ．１００８－６７４９．２０１０．０４．００８中图分类号：

　Ｆ２７２．３文献标志码：

　Ａ文章编号：

　１００８—６７４９（２０１０）０４—００３６一０４ＡＣａｓｅＳｔｕｄｙｏｆＤｉｓｒｕｐｔｉｖｅＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＴｈｅｏｒｙ：ｉＰｏｄＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＳｔｒａｔｅｇｙＬｉＸｕｅｙｉｎｇ（ＣｏｍｍｅｒｃｉａｌＣｏｌｌｅｇｅ，ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＮｉｎｓｂｏＮｏｕｉｎｇｈ锄，ＮｉｎｇｂｏＺｈｏｉａｎｇ３１５１００，Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：

　Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙ，ｔｈｅｅｓｓａｙｆｉｒｓｔａｎａｌｙｚｅｄｉＰｏｄｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｏｎｍａｒｋｅｔｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｐｒｏｄｕｃｔｆｕｎｃｔｉｏｎｂｒｏｕｇｈｔｂｙｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ．ＴｈｅｎｉｔｐｕｔｆｏｒｗａｒｄａｒｅｆｅｒｅｎｔｉａｌｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｆｏｒＣｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：

　ＡｐｐｌｅＬｔｄ．；ｉＰｏｄ；ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ；ｍａｒｋｅｔｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙ相比３０年前索尼随声听给个人音乐体验市场带来的革命，美国苹果公司于２００１年１０月发布的ｉＰｏｄ音乐播放器更是吸引了世界的关注【” 。起初很多人并不看好这款产品，更没有人认为苹果可以在接下来的５年里卖出６７００万台产品，并于２００５年占据全球市场份额的２６％，当年的校园调查显示，ｉＰｏｄ拥有率位列第一名圆。

　ｉＰｏｄ能够在激烈的市场竞争中取得惊人的业绩，可以说是科技创新最好的例证了。

　本文将运用破坏性创新理论对ｉＰｏｄ的发展历程进行细致的分析和阐述，从而对这个著名的技术创新产物进行分析。一、破坏性创新理论概述收稿日期：

　２０１０－０５－１５作者简介：

　李雪莹（１９８９一），女，浙江丽水人。ＣｌａｙｔｅｎＭ．Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ在他的《创新者的窘境》（ＩｎｎｏｖａｔｏｒＤｉｌｅｍｍａ）一书中将创新分为维持性创新（ＳｕｓｔａｉｎｉｎｇＩｎｎｏｖａｔｉｏｎ）和破坏性创新（ＤｉｓｒｕｐｔｉｖｅＩｎｎｏｖａｔｉｏｎ）两种［３１。

　前者指的是基于原有的产品或服务，企业家采取一种循序渐进的过程在顾客认可的维度上对产品或服务进行改进。

　而后者是需要企业家打破原有的市场格局而重新创造或者建立全新的市场模式，因而更具有挑战Ｊ陛。

　这不仅仅是科技带来的产品自身性能的改变，还需要诸如理念、经营策略等多方面的变革。

　因而这一过程可谓说是彻底的、颠覆性的，在这一创新过程中机遇与挑战并存。

　它可以帮助企业家开拓新的市场，发万方数据

　第４期李雪莹：

　破坏性创新理论的实例分析——论ｉＰｏｄ的发展策略３７展新的客户群，抑制竞争对手，抢占市场主动权与控制权，从而引领市场的新发展。

　但是在这巨大的商机背后也存在着更多的风险以及不确定性。

　这就要求企业家具有敏锐的市场洞察力，同时拥有过人的胆识和魄力将概念真正变为产品或服务。因为“破坏性创新” 的不定性，它的过程存在着更多的阻力和不确定因素，它的成功需倚靠企业家对产品市场深入的分析，顾客群体的正确选择，以及对产品发展趋势的准确把握。

　此外，在投放市场的过程中，还要求企业能够熟练地、适当地运用宣传策略以吸引市场的目光，同时减少“破坏性创性” 所带来的阻力。可以说，破坏性创新是一种全面的、具有挑战性的多维度上的创新。

　破坏性创新的实现要求公司不再只是在产品工艺与制作层面上进行创新。更高层面的如市场拓展、品牌营销、产品服务等创新才是公司真正应该在破坏性创新中予以关注的。

　ｉＰｏｄ系列产品的成功正是得力于苹果公司在这些方面创新上所做出的努力。

　在以下的分析中，我们将看到苹果公司是如何将破坏性创新的理论成功地、有效地付诸于实践的。二、ｉＰｏｄ发展过程中破坏性创新理论运用分析ｉＰｏｄ发展得益于苹果公司对破坏性创新理论的成功运用。

　ｉＰｏｄ在研发过程中就采取了“破坏性技术” （ＤｉｓｒｕｐｔｉｖｅＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ），即与原有的技术完全不同的新科技，同时在产品功能定位、运营模式革新、营销策略创新和品牌文化建设上也均取得了突破性的建树。１．产品功能创新从产品设计角度来看，ｉＰｏｄ紧紧贴合了当代青年人追求自由、时尚、彰显个性的潮流。

　首先，ｉＰｏｄ的简洁的理念把用户从复杂的按钮和操作系统中解放出来。

　此举的独创性在于用户可以仅用大拇指就可以在面板上操控可以滚动的分层菜单和流畅的项目显示。

　同时，２．５英尺的硬盘驱动也提高了便携性以及容量。从建设后台资源服务功能角度来看，苹果公司透彻地分析了音乐产业的运营模式，从而推出了ＭｕｓｉｃＳｔｏｒｅ，为ｉＰｏｄ提供了强大的后台资源服务。

　音乐产业的商业环境总是随着消费者的需求而不断发生变化。

　有别传统的以实体经营为导向的产业运营模式，当前的音乐产业趋向于更多依靠网络在线资源，即在线的频道提供合法的产品及服务。

　由于缺乏合法的下载平台，诸如ＮＡＰＳｌ＇ＥＲ和ＫＡＺＺＡ这样的先行者因为提供未经授权的音乐下载服务而遭受指责，最终导致了失败。

　为了解决这个严重的问题，建立一个为口０ｄ提供服务的合法的专属音乐数据库是非常必要的。

　在这种情况下，ｉＴｕｎｅｓ程序中的ＭｕｓｉｃＳｔｏｒｅ应运而生。

　它集合目前世界上最好的提供音乐视频收费下载的网站为ｉＰｏｄ提供强大的后台资源服务，并逐渐发展成为苹果公司的盈利项目１４】

　。２．营销创新从产品包装来看，ｉＰＭ不但注重产品包装盒的设计，同时也在品牌名称对市场的影响上做了深入的研究。

　就ｉＰｏｄ名称而言，苹果公司巧妙地使用了两个单词的组合和缩写——“ｉ” 代表“ＩＮＴＥＲＮＥＴ（互联网）” ，：

　‘Ｐｏｄ ” 代表“ＰＯＲＴＡＢＬＥＯＰＥＮＤＡＴＡＢＡＳＥ ” （便携数据库）。

　这一命名极富创造性，它不仅大大提高了产品品牌对顾客群的吸引力，而且也传递了有关产品功能和特性的信息。

　此外，苹果公司还分析了ｉＰｏｄ产品的品牌优势。

　ｉＰ０ｄ的发展一直受惠于其背后强大的苹果品牌的支持，因而和同类产品相比，ｉＰｏｄ具有更广的市场接受度和更稳定的客户群体【４）。从销售渠道来看，ｉＰｏｄ主要有两种。

　一是通过可服务的苹果在线商店和实体商店直接发售到世界各地，二是与ＨａｒｖｅｙＮｏｒｍａｎ和Ａｍａｚｏｎ．ｅｏｍ这样的零售商合作。

　在这其中，苹果公司直属的专营店为产品的推广和ｉＰｏｄ品牌文化的建立做出了巨大的贡献圉。在品牌文化建设方面，苹果公司充分借助了自身出色的推销技术以及卓越的广告攻势。

　尤其是借助这些广告，苹果建立起了自己的品牌文化，而其“你无所不能” 的理念也渐渐深入人心【ｑ。正是因为ｉＰｏｄ在品牌价值和产品质量上超越其他的同类产品。

　所以即使苹果公司给出了较高的定价，ｉＰｏｄ也得到了广大消费者的认可和接受。

　当然，自从２００１年推出以后，ｉＰｏｄ从未停止修万方数据

　３８丽水学院学报２０１０年正和自我提高之路，当面临售价过高的指责时，苹果公司完善了营销策略。

　当同类产品的市场竞争加剧时，ｉＰｏｄ加速了产品升级，将更强大的新功能和技术应用到下一代的产品中。

　在短短几年时间内，苹果将ｉＰｏｄ从５Ｇ黑白屏幕的音乐播放器转变为现在的１２０Ｇ甚至更大内存的彩屏播放器。２００２年，微软的兼容使得ｉＰｏｄ从苹果计算机的限制中解放出来，而ｉＰｏｄ更广泛的应用也预示着新一轮的销售热潮的到来。作为“破坏性创新” 的产物和没有任何先前市场经验的发明，ｉＰｏｄ的成功发展还得益于苹果公司高层管理的准确决策。

　ｉＰｏｄ的发展曾经面临不可估量的风险。

　首先是雇员和股东们的利益取向，一个失败的策划不但会浪费大量的公司资源，还有可能将这部分人变为创新过程中的阻力之源；其次是处理与原料供应商和产品零售商之间的关系；第三是既有的趋向饱和的竞争市场压力，象ＲＩＯ、ＣＲＥＡＴＩＶＥ、ＩＲＩＶＥＲ、和ＡＲＣＨＯＳ的数码音乐播放器已经占据了大部分的ＭＰ３市场份额同。如何在恰当的时机做出正确的抉择，突破面临的严峻挑战，苹果公司的灵魂人物——史蒂夫・乔布斯（ＳｔｅｖｅＪｏｂｓ）做出了重要的抉择，为其发展设定了清晰的目标，并亲自参与到每一个环节的实践中去。

　这也是ｉＰ０ｄ得以成功发展的重要因素。三、ｉＰｏｄ的成功创新对于中国企业的启示长久以来，中国企业在创新过程中存在着诸多问题与阻碍。

　首先，与西方企业成熟稳定的创新性体系相比，大部分的中国企业缺少一个有效的、能够与企业自身机构和企业文化相融合的创新体系。

　虽然大多数企业在近年来的发展中已经将创新摆在了公司发展的重要位子上，但是由于创新理念的长久缺失，这一短暂的发展并不足以支持一套完整的系统的形成。

　其次，在创新路径探索方面，中国企业缺乏探索的动力。

　基于中国企业所处环境的特殊性，许多西方企业的成功经验并不能直接被套用，同时由于资金和人才不足等多方面的因素，很多中国企业并没有很成功地探索出符合企业自身发展的创新路径。

　再次，中国企业在创新方式的选择上过于单一。

　大部分企业注重的是如何运用科技能力对产品本身进行改造，而忽略了对新兴市场的开发和产品理念的创新。

　最后，中国企业缺少持久的创新能力。

　这种能力的形成不但要求公司要有充足的资金与人才作为硬件支持，而且还要求企业拥有高瞻远瞩的企业核心。ｉＰｏｄ产品的成功为中国企业在产品理念和营销模式方面的创新提供了许多宝贵的经验。

　破坏性创新性理论在苹果集团中的运用再次表明，企业只有打破原有的商业格局才有可能真正而稳固地抢占市场的主动权。

　同时企业还应注意到，破坏性创新因为其较大的风险，所以在实施前，企业应该充分认识自身的能力和竞争对手的发展情况。只有充分地考虑利益相关集团可能的反应，企业才能够预期创新结果，把握发展方向。纵观近年来中国企业的创新性发展，外商投资的增多不但为中国企业创新发展提供了较先前更为充足的资本支持，同时也为中国企业带来了国外的先进的创新理念并且激励着他们将创新理念引入到企业未来长远的发展中。

　这一进步表现在以下几个方面中［８１。首先，中国企业能够更加容易获取由这些投资者带来的产品和科技的信息。

　企业开始真正有机会直接接触这些资源，通过不断地学习和引进先进的生产技术，尤其在科技创新方面中国企业已经取得了一定的成就。其次，外商品牌的加入提高了市场的竞争性，这也刺激着中国企业向着产品多元化方向发展。对中国企业而言，企业未来的发展不仅倚靠原有的国内市场，抢占和发掘新的市场和潜在客户群体同样重要。

　通过自我创新寻求多样化的发展将成为必然趋势。

　原有的游戏规则将被打破，中国企业的未来需要其通过自身发展和对外交流等多种渠道建立起新的市场框架。

　借鉴国外诸如苹果公司这样的先进企业的发展经验，将为中国企业完善创新体制和提高创新能力提供有力的帮助。

　同时这种创新能力的提高也会进一步提升中国企业在全球市场中的竞争力。可以说，中国企业长期以来创新能力匮乏的局面正在不断地得到改善。

　但需注意的是，因为是长期以来形成的局面，所以，对于很多企业而言，如何创新并非一朝一夕能够解决的问题。

　在企业万方数据

　第４期李雪莹：

　破坏性创新理论的实例分析——论ｉＰｏｄ的发展策略３９创新的过程中，机遇与风险并存。

　有别于在西方企业中已经形成的较为成熟的创新体系，目前中国企业创新还面ｌ临着诸多难题。

　如普遍存在的资金匮乏问题，较为陈旧的企业运作体系，不完善的企业创新机制等都是亟待解决的问题。

　同时，专利认证体系的不完善也成为阻碍企业积极创新的一个很重要的因素。

　因而，如何在创新与稳定发展中找到平衡点，是当下许多中国企业所要思考的问题。此外，如何在创新过程中建立自主品牌也对中国企业提出了更高的要求。

　基于中国企业发展的特殊性，中国企业须充分认识到中国的国情，从而确立起符合自身企业特点的创新路径。四、结论作为科技创新赢得市场的最好例证之一，ｉＰｏｄ的影响是不可估量的。

　通过对它的创新性分析，本文总结出了其包括在科技、营销手段和产品理念等多方面的创新能力。

　同时通过对利益相关群体的研究，这一创新过程中存在的风险与阻力也被一一指出。对中国企业而言，尽管其创新能力在近年的发展中得到了显著的提升，但未来的发展依然面临着诸多问题与挑战。

　因而向国外企业学习创新成功的经验显得十分必要。

　通过对ｉＰｏｄ的个案分析，我们看到了一个成熟的创新机制下的多方面创新能力的综合运用。

　中国企业局限于科技创新的创新能力并不能满足未来发展的需要，如何在合理框架下建立起符合企业未来发展的创新环境将是企业发展过程中的长期目标。参考文献：［１］Ｓｅｈｌｅｎｄｅｒ，Ｂ． “Ａｐｐｌｅ’ Ｂ２１ｓｔ－ＣｅｎｔｕｒｙＷａｌｋｍａｎＣＥＯＳｔｅｖｅＪｏｂｓＴｈｉｎｋｓｈｅｈａｓｓｏｍｅｔｈｉｎｇｐｒｅｔｔｙｎｉｆｔｙ．Ａｎｄｆｆｈｅ ’ ＳｒｉｇＩｌｔ，ｈｅｍｉｇｈｔｅｖｅｎｓｐｏｏｋＳｏｎｙａｎｄＭａｔｓｕｓｈｉｔａ ” ．ＦｏｒｔｕｎｅＭａｇａｚｉｎｅ［ＥＢ／ＯＬ］（２００１—１１—１２）［２０１０－０２—２０］ｈＲｐ：

　Ｈｍｏｎｅｙ．Ｃｉｌｎ．ｅｏｎｇｍａｇａｚｉｎｅｓ／ｆｏｒｔｕｎｅ／ｆｏｒｔｕｎｅ＿ａｒｅｈｉｖｅ２００１／１１ｎ２，３１３３４２ｈｎｄｅｘ．ｈｔｍ［２］Ｂａｒｒｉｌｅ，Ｓ． ‘ＩｎｇｒｅｄｉｅｎｔｓｆｏｒｔｈｅＳＵＣｃ． ℃８６０ｆｔｈｅＡｐｐｌｅｉＰｏｄ：Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ（１）［Ｊ］．Ｂｕｓｉｎｅｓｓｄａｔｅ，２００６（１）：

　５－－７．［３］Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ，ｃＭＴｈｅＩｎｎｏｖａｔｏｒ ’ ＳＤｉｌｅｍｍ｛ｒｔｈｅｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙｂｏｏｋｔｈａｔｗｉｌｌｃｈａｎｇｅｄｔｈｅｗａｙｙｏｕｄｏｂｕｓｉｎｅｓｓ［Ｍ］．ＮｅｗＹｏｒｋＨａｒｐｅｒＣｏＵｉｎｓ，２００３．［４］Ｂａｒｒｉｌｅ，Ｓ．ＩｎｇｒｅｄｉｅｎｔｓｆｏｒｔｈｅＳＵＣ，ｅｅｓＳ０ｆｔｈｅＡｐｐｌｅｉＰｏｄ：Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ（２）［Ｊ］．Ｂｕｓｉｎｅｓｓｄａｔｅ，２００６（２）：

　５＿７．［５］Ｂａｒｒｉｈ，Ｓ．ＩｎｇｒｅｄｉｅｎｔｓｆｏｒｔｈｅＳｕｃｃｅｓｓ０ｆｔｈｅＡｐｐｌｅｉＰｏｄ：Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ［Ｊ］．Ｂｕｓｉｎｅｓｓｄａｔｅ，２００６（３）：

　５＿７．［６］ＧｒａＭｍ，Ｊ．Ｒ．ＷｈａｔｔｈｅｉＰｏｄＨａｓＴａｕｇｈｔＵｓＡｂｏｕｔＭａｒｋｅｔｉｎｇ［Ｊ］．ＴｈｅＣｅｎｔｒａｌＮｅｗＹｏｒｋＢｕｓｉｎｅｓｓＪｏｕｒｎａｌ，２晰（７）：

　１７—３０．［７］Ｌｉｎｄｅｎ，Ｇ．Ｋｒａｅｍｅｒ，Ｋ．Ｌ．ａｎｄＤｅｄｒｉｅｋ，Ｊ．ＷｈｏＣａｐ —ｌｕｒｅｓＶａｌｕｅｉｎａＧｌｏｂａｌＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ？Ｔｈｅｃａｓｅ０ｆＡｐｐｌｅ’ ｓｉＰｏｄ［ＥＢ／ＯＬ］．（２００９—１２—１５）［２０１０－－０１—２０］ｈｔｔｐ：／／ｅｓｃｈｏｌ－ａｒｓｈｉｐ．ｏｒｇ／ｕｅ／ｉｔｅｍ／１７７００４６ｎ．Ｌ８］Ｃｈｅｕｎｇ，Ｋ，Ｌｉｎ，ＰＳｐｉｎｏｖｅｒｅｆｆｅｃｔｓｏｆＦＤＩｏｎｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｉｎＣｈｉｎａ＝ｅｖｉｄｅｎｃｅｆｒｏｍｔｈｅｐｒｏｖｉｎｃｉａｌｄａｔａ’ ［Ｊ３．ＣｈｉｎａＥｃｏｎｏｍｉｃＲｅｖｉｅｗ，２００４（１５）：

　２５—Ｍ万方数据

　破坏性创新理论的实例分析——论iPod的发展策略作者：李雪莹，

　Li Xueying作者单位：宁波诺丁汉大学, 商学院, 浙江, 宁波, 315100刊名：丽水学院学报英文刊名：JOURNAL OF LISHUI UNIVERSITY年，卷(期) ：2010, 32(4)

　参考文献(8条)1. Cheung K; Lin P Spillover effects of FDI on innovation in China: evidence from the provincial data"[外文期刊] 2004(15)2. Linden, G; Kraemer, K. L; Dedrick, J Who Captures Value in a Global Innovation System? The case ofApple" siPod 20103. G raham, J. R What the iPod Has T...

篇三：破坏性创新成功的例子

家的破坏性创新》 (2006-10-25 15:54:00) (如家的天使投资人

　沈南鹏

　SMELL 之敏锐业界并不多见)

　 重庆一家如家酒店喜欢其暖色调的家居风格

　第一次入住杭州的如家酒店也是一位朋友的推荐。进去一看的确不错。朴素干净经济实惠更喜欢它暖黄色调的家居风格。

　 99 年创携程02 年投资分众和如家05 年从创业者身份功成身退成为职业投资人沈南鹏嗅觉如此敏锐业界的确不多见。

　从一个粗放的市场上充分发掘破坏性创新需求熊比特语 携程迎合了自助游市场分众抓住了楼宇电梯间闲暇时间段的眼球注意力如家发掘了国外风行的经济连锁型酒店的市场需求这如果不是破坏性创新还能算什么

　连锁酒店考验的当然是扩展速度和随之而来的酒店管理质量。

　坦率说 如家并非无改善之处但我住过的如家还是保持了比较一致的质量这也是沈南鹏带领的团队的执行力充分体现了海派们细腻的管理风格。

　如家今天晚上就要上市了。

　下一个破坏性的创新需求在哪里沈南鹏的成功案例给了一个重要启示在一个外表貌似成熟其实里面非常粗放的市场上一种独特的创新需求被发掘后破坏力也是杀伤力有多大。

　附沈南鹏

　未来投资教父

　中学时代的数学竞赛尖子上海交大系学生会主席耶鲁大学 MBA德意志投资银行部最年轻的董事2003 年上市 NASDAQ 的携程网联合创始人如家联合创始人分众、金丰易居投资人之一全球最大的 VC--红杉资本在中国的掌门人。

　沈南鹏此时站在中国风险投资的十字路口......

　林小舒文封面 / 内文摄影杨长虹

　红杉资本(Sequoia Capital)

　全球最大的 VC--红杉资本创始于 1972 年有超过 40 亿美元总资本共投资超过 500 家公司200 多家成功上市100 多个通过兼并收购成功退出的案例。

　曾投资苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎和 Google、Paypal红杉投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的 10%。

　 2005 年 9 月 Sequoia 宣布由携程创始人、原携程总裁沈南鹏与张帆一起创始红杉中国红杉中国的首期基金为 2 亿美元周期为 10 年

　 10 个月时间红杉资本公布的投资共有 9 家公司。

　沈南鹏

　 1992 加入花旗银行总部 进入华尔街 先后就职雷曼证券、大通银行及德意志摩根建富曾任其董事全球资本市场中国部主管多次帮助中国企业及政府部门进行财务咨询、融资及海外上市。

　1999 年 5 月与梁建章、季琦等共同出资 200 万元人民币创建携程网沈为携程最大个人股东并任总裁兼 CFO。

　 2003 年 12 月携程网成功登陆纳斯达克成为目前 NASDAQ 少数市值超过 10 亿美元的中国概念股之一。

　 2002 年合伙创立经济型连锁酒店--如家。其后以个人投资分众传媒、金丰易居、中华学习网等企业其中对分众的投资实现了其"一年赢得十倍回报"的预言。

　 2005 年 9 月沈南鹏、张帆创始红杉中国。

　与沈南鹏同时代的创业者有不少已经选择更悠闲的生活而无论从成就和财富看作为携程最大的个人股东沈南鹏也有资格成为他们中的一员不过他选择了劳动强度更大的投资生涯。

　为了不断证明自己、超越自己沈南鹏承认同时代人已经被教育成了特别会竞争的一代。但在投资领域要获得"A"或"A+"并不容易在"前红杉时代"IDG、软银等本土风险投资商成绩要强于欧美同行 而类似于软银 18 个月从盛大赚回 5.5 亿美元的传奇纪录 更是可遇而不可求。

　对沈南鹏来说 虽然投资分众"一年内实现 10 倍回报"的预言得以实现 虽然有投资如家、金丰易居等众多的成功案例 而且在携程员工中还有"沈南鹏做哪家公司董事 就去买哪家股票"的神化说法 但从专门管理几亿美元风险投资基金的角度看 他面对的还是一张空白的成绩单--创造过投资传奇的同行有人半开玩笑地称呼沈南鹏为"&#8221;"。

　从 1992 年就开始投资银行的沈南鹏估计内心对这一称呼并不"服气""如果要"搏"到一次成功的话我就不做红杉这个基金了。我们的目标是如果未来 10 年在 NASDAQ 有 50家超过 10 亿美元市值的公司上市的话红杉中国投资的企业能在其中占到一定的比例。"

　假如 10 年后 沈南鹏真能实现这一目标 以这种影响称其为"投资教父"自然也不为过--毕竟一切荣誉属于过去中国的风险投资也还刚刚起步。

　红杉"旋风"登陆中国

　 "在中国列 20 个行业会发现这 20 个行业都在增长。"

　沈南鹏所在的红杉美国 就是曾投资了苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎和 Google、 Paypal投资公司总市值超过纳斯达克市场总值的 10%颇具传奇色彩的一支基金。而在 2005 年 9 月和张帆(原德丰杰全球基金董事)一同成为红杉中国的创始合伙人、并取得本地决策权之后红杉资本在国内掀起了一股旋风在今年上半年红杉资本宣布投资 9 家公司涉及的行业从 TMT(科技、媒体、电信)领域一直延伸到农业、保险、动漫、福彩等行业。其中投资卡通企业湖南宏梦 是中国卡通业界第一次引入国际风险投资 而投资福建利农集团更是 Sequoia全球成立三十年来首次投资农业。

　而之所以涉及这么多的行业 在于沈南鹏认为 未来 5-10 年中国经济增长机会难能可贵。"我们的团队每隔一段时间会坐下来讨论看中国有哪些行业值得关注这时就会发现要关注的行业很多美国高速增长的行业已经很少了但在中国可以列 20 个行业会发现这20 个行业都在高速增长 连航空业都有 15%-20%的增长 所以投资者必然要视线更开阔一点。"

　与国内某些人指责"海外投资人不了解中国、意见不值一哂"相反的是在与张帆掌握了本地决策权之后沈南鹏则希望能够多接触红杉文化的精髓总结出成功投资的基因"毕竟那批人投过 500 家130 个 IPO 项目绝不是偶然投资很多东西是跟着经验来的你难道不应该听听投过 500 个项目、曾经投过 YAHOO、Google 的合伙人的意见吗"

　在沈南鹏看来 不同于有的 VC 的昙花一现 三十年来常盛不衰的 Sequoia 文化中有很强的传承性科学的激励机制让不同层面的人都有很强的参与感是其中的关键因素。"基金其

　实就是这么几个人与携程机器性的运转相比基金对人的依赖性反而更强我一再观察红杉的决策机制发现决策机制很重要虽然法律上是合伙人拍板但合伙人是否没有勇气、肚量或能力去鼓励下面的人提出自己的观点这非常重要。在讨论项目的时候中层是否有胆量说出来这个声音他讲的可能是你没有想到的合伙人应该花时间去验证这一点、并考虑把其作为投资决策的一部分这才是好的基金文化。"

　而除了团队文化突出对公司的参与程度比较深之外前瞻性强也同样是红杉投资的典型风格。红杉美国就有负责帮助企业招聘人才的专业人士自己有人才数据库对其投资的企业有很切身的帮助。在成立红杉资本后沈南鹏和张帆也一直与红杉的创始人 Don Valentine 等人保持沟通"有时是讲他们在美国投资的案子有时是讲我们在中国投资的案子关键是学习他们思考分析的方法与理念。"

　选择创业者"判断是一门艺术"

　 "即便你没有"21 世纪最赚钱的项目"这样的标题我们也会认真对待。"

　红杉资本的 LOGO 是 "做创业者背后的创业者"对绝大多数可能被银行拒绝的中小企业来说风险投资最有可能成为"托起翅膀的风" 而作为风险投资商来说 从收到的上千份商业计划书中"慧眼识英雄"也是一件相当具有挑战性的事情。

　对于做过创业者至今保留了携程、如家的商业计划书的沈南鹏来说很理解计划书对创业者意味着什么。"有的公司可能会很赚钱但我们现在未必能投资因为能够赚钱未必能做大而我们要投的公司是将来能上市的并希望他成为全国性的品牌。"

　在对行业的研究之外 风险投资最关键的因素 其实是对"人"的判断 在所有的 VC 看来好的创业者甚至比好的商业模式更"值钱"因为商业模式还可以有不断调整的可能而偏巧这又不是量化的东西可以衡量的VC 们的行业经验与积累或者说加上"悟性"就成为不可替代的因素。"对人的判断其实是一门艺术。"

　 "了解人必须要花时间要看他在不同环境、不同氛围下的反应比如他在公司员工大会上的反应董事会上他的反应他对客户怎么样他待人处事怎么样。"

　 "好的 CEO 也许没办法总结出一个模式出来 但我的经验的确能告诉我 不好的 CEO 是什么样的。比如在互联网行业很多 CEO 把关注点放在多少人气和流量上而忽略了把流量变成营业额造成公司文化会往这个地方偏离。此外还有缺乏流程管理也是一些 CEO 常犯的毛病。"

　关于坏 CEO 的标准沈南鹏曾经戏谑地总结出一个"TOP TEN 可能让你投资受困的 CEO 的十个迹象"来其中有一点为"和女秘书约会的 CEO 不是好的 CEO"--玩笑归玩笑沈南鹏认为这关系到 CEO 的关注度和人的道德标准问题而并非东西方文化的差异。

　在某些本土 VC 看来只要能"搞得定"这样的办公室恋情也并不算什么还可能成为公司增长的动力在沈南鹏眼中这种对公司管理制度的破坏"不可容忍""全世界都知道你们俩在约会身为 CEO 你怎么管人"

　说到这里通常是谈笑风生的沈南鹏表现出少有的严肃多少可以看出其"外圆内方"的一面在沈南鹏的众多"完胜"记录当中只有一次属于早期的"交学费"是早年经朋友介绍投资的一家企业"就是因为没有考虑到人的因素。当时也不知道像红杉的创始人 Don Valentine 说的那样"看人看人"觉得行业好、企业有单子就投了不知道团队中的管理层还有矛盾虽然投得很少但结果非常失败。"

　而在 2002 年开始投资分众、金丰易居时沈南鹏已经开始了"科学投资""在上海我可能有二三十个朋友但我也就投了江南春一个。"

　但沈南鹏承认自己作为投资人并非十全十美"一个做过 20 年投资的人可能没有我

　今天的热情但可能会更有经验。比如说我看到过的失败企业不多而只有通过失败才能对企业有更深刻理解。坦率地说中国还没有做投资达 20 年的人大部分投资人都没有这样的经验。"

　判断来的成功轨迹 "一个人的轨迹就是每个决策的连续。"

　在沈南鹏看来判断无处不在而他把自己的成功归结为选择的正确。"中国既不缺聪明的人也不缺勤奋的人而你判断对了早领悟早进入这个行业再多些努力幸运之神总有一天会找到你。"

　由上海交大升入哥伦比亚大学数学系后沈南鹏越来越意识到数学并不适合自己同学们开玩笑说华尔街"门槛低"的同时沈南鹏也开始认真考虑起这位朋友给自己的建议"进华尔街。"

　这时候的沈南鹏从来没有看过一张《华尔街日报》 这对一般的美国人来说是不可想象的。美国人从小就在资本市场里长大可能 15、16 岁就炒过股票20 岁就自己开过公司。而像沈南鹏这个时代的中国留学生大多没有什么商务经验。

　 "我可以选择逃避既然华尔街这么势利那我可以不进商学院不融入这个文化就干自己的数理研究。

　还有一种选择 既然我看到有这样一种生存方式 可以把我的优势用起来而且我可以走得更好那么我就去学习、去适应。"沈南鹏最终选择转入了耶鲁大学商学院毕业后进入花旗银行投资银行部。

　 1994 年 沈南鹏来到香港 代表美国第三大证券公司雷曼兄弟公司 负责在中国的项目其后随着沈南鹏升任德意志银行之投资银行部最年轻的董事成为其全球资本市场中国部主管又一个疑问产生了"投资银行有同质化的问题今天财政部要来发债美林可以高盛可以、德意志银行也可以有区别吗我能不能做一些别人不能做的东西"1997 年以德意志银行做为牵头银行为中国在欧洲发行五亿马克的债券 是沈南鹏引以为豪的一单成绩。

　1999 年沈南鹏和梁建章、季琦等人共同出资 200 万元人民币创建携程网在谈到当时的想法时沈南鹏承认"除了要实现个人理想我觉得创业的风险是可以控制的回来想要在投资银行中找到工作随时还是回来的。"--估计当时曾任 ORACLE 中国技术总监的梁建章也是同样的想法。由创业带来的一切变化沈南鹏认为都在情理之中"比如说肯定要做好准备一两年之内坐飞机再不能坐商务舱了。"

　 2005 年在携程发展步入稳定之后"携程之父"的沈南鹏与梁建章先后退居幕后2005年 9 月沈南鹏再度受到"投资"的诱惑与张帆共同创始了红杉中国基金首期基金为 2 亿美金。

　 "投资银行可能是有点浮的工作 给企业做完融资后就可能没联系了 而风险投资会一直伴随着企业的成长被称为是创业者背后的创业者。"--而与当初刚进投资银行时相比现在的沈南鹏已经积累了极为宝贵的人脉资源。

　教育的精髓 "就是让人学会如何选择。"

　在沈南鹏香港中环的办公桌上 放着他和六岁半女儿的照片 而沈南鹏最大的一个愿望就是希望女儿长大后可以对她说"虽然爸爸不再担任公司的职务但有些和你生活息息相关的公司我曾经是...

篇四：破坏性创新成功的例子

性创新理论及案例分析

　对外经济贸易大学

　硕士学位论文

　破坏性创新理论与案例分析

　姓名陈英

　申请学位级别硕士

　专业企业管理

　指导教师徐子健

　 20050401

　摘

　要

　本文通过对创新理论文献的回顾探讨新经济增长的动力创新

　对企业生存的重要作用分析目前创新企业普遍面临的困境往往是

　成功的大型企业不经意间被名不见经传的小企业击败而无法找到原

　因通过对克理斯藤森的著作进行研究对企业创新的动机和源泉

　及创新企业面临困境的原因进行了深入探讨通过对理论及相关的案

　例分析得出破坏性创新是企业增长的源泉的结论探讨了怎样建立

　酝酿破坏性创新的机制和组织结构怎样让企业未雨绸缪创建破坏

　性创新引擎以在被击败之前主动出击成为破坏者

　本文的创新点在于探讨了国内外最新的创新理论破坏性创新

　理论总结提炼了克理斯藤森的破坏性创新理论的关键部分并结合

　典型企业案例进行了分析对我国企业的现实运作有一定的借鉴意

　义

　除了对理论文献的分析本文结构主要有三部分第一部分对渐

　进性创新和破坏性创新进行了明确的区分及解析了各自的成功环境

　对破坏性创新进行了分类结合判别破坏性创新的标准进行案例分

　析

　第二部分结合克理斯藤森关于创新的著作主要从七个方面分析

　了企业面对破坏性创新的机会时为什么会视而不见以及已有的破坏

　性创新项目夭折的原因文中从市场和企业本身的资源等角度进行了

　分析给出了阻碍破坏性创新的诞生及走向成熟的原因

　第三部分从几个方面讨论企业下一步要做的就是怎样打造自

　己使自己具有敏锐的眼光抓住破坏性创新的机会用充沛的实力

　来迎接破坏性创新

　作者对日本任天堂游戏公司和美国 UT 斯达康公司的破坏性创新

　小灵通着重进行了探讨给出了实际的借鉴意义

　通过以上的理论和案例分析总结了破坏性创新理论带给我国企

　业的启示讨论了我们怎样在竞争中增强实力怎样更好地运用创新

　理论参与国内国际市场的竞争

　最后作者对相关理论进行了扩展

　 Abstract

　 Through reviewing on the theories of innovation from its birth the

　 article fosuses on the key roles of innovation in a companys life

　it is

　 the

　 engine

　 for

　 booming

　 economy

　 Combining

　Clayton

　Christensens

　 theory of sustaining innovation and disruptive innovation

　especially the

　 latter

　 one

　 the

　author

　points

　 out

　 why

　 big

　 company

　with

　 decent

　 performance will always lose its position without any signs while a new

　 entrant – small company with no experience and no enough resources can

　 get a big part

　of the cake from the marketSome analysis has been given

　 on the difference between sustaining innovation and disruptive innovation

　 High

　 emphasis

　 has

　 been

　 paid

　 the

　 latterAnd

　 why

　 successsful

　 big

　companies may face the dilemma of innovation how can a

　company take

　 the

　 first

　 move

　 and

　 become

　 disruptor

　 but

　 not

　 being

　 later

　 mover

　 stated in details

　What the author has done independently is to summarize the newest

　 theories on innovation today and give out the important points of view

　 Through

　 analysing

　 the

　 real

　 companies

　 home

　 and

　 aborad

　 the

　 author

　 gives

　out

　 the

　significant

　infuluences

　disruptive

　innovation

　 growing company and some reference to our China companies

　The

　 article

　 mainly

　 discusses

　 three

　 topics

　 besides

　 the

　 reviewing

　theories

　 One

　about

　 what

　 blocks

　the

　pace

　advancement

　 disruptive innovation In this part a real American companys innovation

　 life is discussed on which kind of innovation can be a disruptive one The

　 second topic deals with the ways a company can take on the

　coming of

　 disruptive innovation opportunities and how to forge the company to be a

　 strong

　 competitor

　 innovation

　 situation

　 And

　 the

　 discussion

　 two

　 cases are given for a better understanding

　 the

　 last

　 part

　 the

　 paper

　 there

　 are

　 some

　suggestions

　 what

　 Chinese

　 companies

　 can

　 better

　 the

　 future

　 fierce

　 competition

　 And

　 there is an outlook about where the innovation theory will lead to

　 Key words sustaining innovation disruptive innovation

　前言

　据学者泰瑞莎艾默伯 Teresa M Amabia 的定义一般人所谓的创造力

　指的是以特殊的方法结合点子或将非凡的点子予以结合的能力

　至于创新

　史蒂芬斯 TStevens 认为是把具有创意的理想转化成有用的产品服务与

　作业方式的过程厉以宁教授认为创新是一个经济学概念简单地说就是

　在经济中存在着许多赚钱的机会这就是潜在的利润出于盈利的目的经济主

　体就要想办法把潜在的利润变成现实的利润创新就是为了获取潜在的利润

　而进

　行的制度上或者手段上的改革这就是创新的含义

　在 1942 年切斯特卡尔森 ChesterCarlson 申请了普通纸复印的专利

　他拿着这个成绩四处寻找买主但是均没有人愿意买因为市场调查的结果显示

　顾客不需要这个产品好不容易在 1947 年他将这技术卖给了一家小公司当

　时的施乐公司经过 13 年的研发后终于在 1959 年推出施乐 914 型复印机

　该机器成为迄今为止世界上赚钱最多的产品也使施乐公司在短短 10 年间从

　默默无闻的小公司进入财富 100 强施乐公司总裁威尔逊说只有那些体察到

　他人未注意的需求并且生产出相应的产品和服务的人才会赢得巨大回报

　在 19 世纪 70 年代史蒂夫乔布斯捧着自己刚研制出来的个人电脑希

　望得到电脑大厂的资助那时候的主机生产商如 IBMCDC 迷你电脑的生产商

　如 DEC 王安 HPDataGeneral 等没有人肯出资杰布斯只好卖了他的车子

　在自家车库创业而正是这个在困境中开始的年轻人改变了电脑产业我们要问

　的问题是为什么创新者总是要经历一番磨难才能得到认可

　19 世纪 80 年代施乐公司有一些创新的发明但是公司却未将其商业化

　反而在史蒂夫乔布斯来参观时大方展示乔布斯立即认知这是革命性的突破

　将它引进至麦金塔电脑苹果电脑的一种而 3COM 公司 Adobe 公司都是员工

　从 PARC 出走而成功的公司为什么新项目要出逃到别人的旗下为什么那时候

　才会让人警醒

　从现实的企业发展来看企业的兴衰起落在当今激烈的竞争环境下是一种很

　自然的现象 IBM 通用汽车苹果电脑尼桑

　这些在世界范围内的行业巨

　人都在 80 年代末 90 年代初处于挣扎过程中经济受到巨大的损失一般的企

　业都或多或少存在着成功综合症

　即成功之时面临陨落创新之后出现惰

　 1 史蒂夫乔布斯 Steve Jobs 生于 1955 年 1972 年高中毕业后在波兰的一所大学

　中只念了一学期的书 1974 年乔布斯在一家公司找到设计电脑游戏的工作两年后时年

　21 岁的乔布斯和 26 岁的沃兹尼艾克在乔布斯家的车库里成立了苹果电脑公司他们开发

　的苹果 II 具有 4K 内存用户使用他们的电视机作为显示器这就是第一台在市场上进行

　销售的个人电脑 1985 年他被解除职务于 1997 年东山再起重新掌权

　性对于一个企业而言成功不过是一种暂时的成就面对企业这样的问题我

　们也许会问企业怎么才能将一个创新商业化并使其为自己持续盈利是什么因

　素阻碍了企业做出正确的决策而不断错过良机怎么样才能让企业未雨绸缪在

　竞争对手来临之前十年磨一剑

　使自己成为进攻者而不是被进攻者什么样

　的理论能指导企业适时抓住机会不断强化自己把握创新而不会在激烈的竞

　争中被淘汰

　本文主要对克理斯藤森的创新理论进行总结和分析比较了持续性创新与破

　坏性创新阐述了企业忽视破坏性创新的原因及机制克理斯藤森在自己的著作

　中指出导致成功大公司失败的并不是技术上的原因而在于过分执著于关注

　用户需求而在突破性变化到来时这样的做法反而成了束缚企业手脚的桎梏

　本文根据他的理论进一步总结企业应怎样防止对破坏性创新的忽视预先建立

　创新机制使企业在激烈的竞争中成为主动者破坏者而不是被动者被破坏

　者从而保持企业持续增长的活力真正做到基业长青在总结分析的同时

　结合国内外有代表性的案例进行分析把国际最新的创新理论与我国企业的实际

　情况结合起来并在前人研究的基础上结合几种创新的相关理论进行一定的

　理论扩展为我国企业在未来激烈的竞争中提高竞争力做到持续增长提供借鉴

　和参考

　 1 文献综述

　英国古典政治经济学的杰出代表和理论体系的建立者亚当斯密在其名著

　国富论中指出国家的富裕在于分工而分工之所以有助于经济增长一个

　重要的原因是它有助于某些机械的发明这些发明将减少生产中劳动的投入提

　高劳动生产率这是在经济学著作中较早提出发明对经济增长作用的其某

　些机械的发明的论断在一定程度上具有创新的涵义

　1912 年熊彼特的经济发展理论正式出版按照熊彼特的观点认为技

　术创新是建立一种新的生产函数在函数式中生产要素和生产条件是自变量

　技术创新是因变量自变量出现新组合因变量技术创新也随之变化由此

　技术创新的新组合也相应有几种包括产品创新生产方法创新组织创新原

　材料创新及市场创新

　熊彼特认为创新是一个经济概念而不是一个技术概念熊彼特的重要贡

　献之一在于阐明了创新和发明的区别技术上的发明仅仅是增加新的知识而已

　在发明未转化为创新之前发明只是一个新观念新设想而创新则包含着实际

　生产过程的运用即把新的发明引人经济实践之中熊彼特认为企业家的职能

　 1 约瑟夫阿洛伊斯熊彼特 1883

　 1950 年美籍奥地利人是当代西方著名经济学家

　经济发展理论一书是他早期成名之作熊彼特在这本著作里首先提出的创新理论

　 Innovation Theory 当时曾轰动西方经济学界并且一直享有盛名

　性对于一个企业而言成功不过是一种暂时的成就面对企业这样的问题我

　们也许会问企业怎么才能将一个创新商业化并使其为自己持续盈利是什么因

　素阻碍了企业做出正确的决策而不断错过良机怎么样才能让企业未雨绸缪在

　竞争对手来临之前十年磨一剑

　使自己成为进攻者而不是被进攻者什么样

　的理论能指导企业适时抓住机会不断强化自己把握创新而不会在激烈的竞

　争中被淘汰

　本文主要对克理斯藤森的创新理论进行总结和分析比较了持续性创新与破

　坏性创新阐述了企业忽视破坏性创新的原因及机制克理斯藤森在自己的

　著作

　中指出导致成功大公司失败的并不是技术上的原因而在于过分执著于关注

　用户需求而在突破性变化到来时这样的做法反而成了束缚企业手脚的桎梏

　本文根据他的理论进一步总结企业应怎样防止对破坏性创新的忽视预先建立

　创新机制使企业在激烈的竞争中成为主动者破坏者而不是被动者被破坏

　者从而保持企业持续增长的活力真正做到基业长青在总结分析的同时

　结合国内外有代表性的案例进行分析把国际最新的创新理论与我国企业的实际

　情况结合起来并在前人研究的基础上结合几种创新的相关理论进行一定的

　理论扩展为我国企业在未来激烈的竞争中提高竞争力做到持续增长提供借鉴

　和参考

　 1 文献综述

　英国古典政治经济学的杰出代表和理论体系的建立者亚当斯密在其名著

　国富论中指出国家的富裕在于分工而分工之所以有助于经济增长一个

　重要的原因是它有助于某些机械的发明这些发明将减少生产中劳动的投入提

　高劳动生...

篇五：破坏性创新成功的例子

性创新理论的实例分析———论 iPod 的发展策略李雪莹宁波诺丁汉大学商学院 浙江宁波 315100摘要 在介绍破坏性创新理论的基础上 着重分析了美国苹果公司 iPod 音乐播放器因采取 “破坏性技术” 而带来的产品功能创新和营销创新 进而阐述了 iPod 的成功创新对于中国企业的有益启示。关键词 美国苹果公司 iPod 破坏性创新 市场策略doi 10.3969/jssn1008-6749201004008中图分类号F2723文献标志码 A文章编号 1008-6749 2010  04-0036-04A Case Study of Disruptive Innovation Theory:iPod Development StrategyLi XueyingCommercial College Universityof Ningbo Nottingham NingboZhejiang315100 China AbstractBase on the sruptve nnovaton theorythe essay frst analyz Po nnovaton on marktingstratgy an prouct uncton brouht by sruptv tchnoloy Thn t put orwar a rrntal suston orChns ntrprssKey words Apple Ltd. iPod disruptive innovation marketingstrategy收稿日期 2010- 05- 15作者简介 李雪莹 1989—   女 浙江丽水人。相比 30 年前索尼随声听给个人音乐体验市场带来的革命美国苹果公司于 2001 年 10 月发布的 iPod 音乐播放器更是吸引了世界的关注[1]。起初很多人并不看好这款产品更没有人认为苹果可以在接下来的 5 年里卖出 6 700 万台产品并于 2005 年占据全球市场份额的 26% 当年的校园调查显示 iPod 拥有率位列第一名[2]。iPod 能够在激烈的市场竞争中取得惊人的业绩可以说是科技创新最好的例证了。本文将运用破坏性创新理论对 iPod 的发展历程进行细致的分析和阐述从而对这个著名的技术创新产物进行分析。一、破坏性创新理论概述丽水学院学报JOURNAL OF LISHUI UNIVERSITY第 32 卷第 4 期Vo1.32No.42010 年 8 月Aug.2010Clayten M.Christensen 在他的《创新者的窘境》Innovator Dilemma 一书中将创新分为维持性创新 Sustaining Innovation  和破坏性创新 DisruptiveInnovation  两种[3]。前者指的是基于原有的产品或服务企业家采取一种循序渐进的过程在顾客认可的维度上对产品或服务进行改进。而后者是需要企业家打破原有的市场格局而重新创造或者建立全新的市场模式 因而更具有挑战性。

　这不仅仅是科技带来的产品自身性能的改变还需要诸如理念、经营策略等多方面的变革。

　因而这一过程可谓说是彻底的、颠覆性的 在这一创新过程中机遇与挑战并存。

　它可以帮助企业家开拓新的市场 发

　展新的客户群 抑制竞争对手 抢占市场主动权与控制权 从而引领市场的新发展。

　但是在这巨大的商机背后也存在着更多的风险以及不确定性。这就要求企业家具有敏锐的市场洞察力同时拥有过人的胆识和魄力将概念真正变为产品或服务。因为 “破坏性创新” 的不定性 它的过程存在着更多的阻力和不确定因素它的成功需倚靠企业家对产品市场深入的分析 顾客群体的正确选择 以及对产品发展趋势的准确把握。

　此外 在投放市场的过程中 还要求企业能够熟练地、适当地运用宣传策略以吸引市场的目光同时减少“破坏性创性” 所带来的阻力。可以说 破坏性创新是一种全面的、具有挑战性的多维度上的创新。破坏性创新的实现要求公司不再只是在产品工艺与制作层面上进行创新。更高层面的如市场拓展、品牌营销、产品服务等创新才是公司真正应该在破坏性创新中予以关注的。iPod 系列产品的成功正是得力于苹果公司在这些方面创新上所做出的努力。

　在以下的分析中我们将看到苹果公司是如何将破坏性创新的理论成功地、有效地付诸于实践的。二、 iPod 发展过程中破坏性创新理论运用分析iPod 发展得益于苹果公司对破坏性创新理论的成功运用。

　iPod 在研发过程中就采取了 “破坏性技术” Disruptive Technology   即与原有的技术完全不同的新科技 同时在产品功能定位、运营模式革新、营销策略创新和品牌文化建设上也均取得了突破性的建树。1. 产品功能创新从产品设计角度来看 iPod 紧紧贴合了当代青年人追求自由、时尚、彰显个性的潮流。首先iPod 的简洁的理念把用户从复杂的按钮和操作系统中解放出来。此举的独创性在于用户可以仅用大拇指就可以在面板上操控可以滚动的分层菜单和流畅的项目显示。同时 2.5 英尺的硬盘驱动也提高了便携性以及容量。从建设后台资源服务功能角度来看苹果公司透彻地分析了音乐产业的运营模式从而推出了 Music Store为 iPod 提供了强大的后台资源服务。音乐产业的商业环境总是随着消费者的需求而不断发生变化。有别传统的以实体经营为导向的产业运营模式当前的音乐产业趋向于更多依靠网络在线资源即在线的频道提供合法的产品及服务。由于缺乏合法的下载平台  诸如NAPSTER 和 KAZZA 这样的先行者因为提供未经授权的音乐下载服务而遭受指责最终导致了失败。为了解决这个严重的问题建立一个为 iPod提供服务的合法的专属音乐数据库是非常必要的。

　在这种情况下 iTunes 程序中的 Music Store 应运而生。它集合目前世界上最好的提供音乐视频收费下载的网站为 iPod 提供强大的后台资源服务 并逐渐发展成为苹果公司的盈利项目[4]。2. 营销创新从产品包装来看 iPod 不但注重产品包装盒的设计同时也在品牌名称对市场的影响上做了深入的研究。就 iPod 名称而言 苹果公司巧妙地使用了两个单词的组合和缩写——— “i”代表“INTERNET互联网 ” “Pod”代表 “PORTABLEOPEN DATABASE” 便携数据库  。这一命名极富创造性它不仅大大提高了产品品牌对顾客群的吸引力而且也传递了有关产品功能和特性的信息。此外 苹果公司还分析了 iPod 产品的品牌优势。iPod 的发展一直受惠于其背后强大的苹果品牌的支持 因而和同类产品相比 iPod 具有更广的市场接受度和更稳定的客户群体[4]。从销售渠道来看 iPod 主要有两种。

　一是通过可服务的苹果在线商店和实体商店直接发售到世界各地二是与 Harvey Norman 和 Amazon.com 这样的零售商合作。

　在这其中 苹果公司直属的专营店为产品的推广和 iPod 品牌文化的建立做出了巨大的贡献[5]。在品牌文化建设方面苹果公司充分借助了自身出色的推销技术以及卓越的广告攻势。尤其是借助这些广告 苹果建立起了自己的品牌文化而其 “你无所不能” 的理念也渐渐深入人心[6]。正是因为 iPod 在品牌价值和产品质量上超越其他的同类产品所以即使苹果公司给出了较高的定价 iPod 也得到了广大消费者的认可和接受。

　当然 自从 2001 年推出以后 iPod 从未停止修李雪莹 破坏性创新理论的实例分析———论 iPod 的发展策略第 4 期37

　正和自我提高之路 当面临售价过高的指责时 苹果公司完善了营销策略。当同类产品的市场竞争加剧时 iPod 加速了产品升级 将更强大的新功能和技术应用到下一代的产品中。在短短几年时间内苹果将 iPod 从 5G 黑白屏幕的音乐播放器转变为现在的 120G 甚至更大内存的彩屏播放器。2002 年 微软的兼容使得 iPod 从苹果计算机的限制中解放出来 而 iPod 更广泛的应用也预示着新一轮的销售热潮的到来。作为 “破坏性创新” 的产物和没有任何先前市场经验的发明 iPod 的成功发展还得益于苹果公司高层管理的准确决策。iPod 的发展曾经面临不可估量的风险。

　首先是雇员和股东们的利益取向一个失败的策划不但会浪费大量的公司资源 还有可能将这部分人变为创新过程中的阻力之源其次是处理与原料供应商和产品零售商之间的关系第三是既有的趋向饱和的竞争市场压力 象RIO、 CREATIVE、 IRIVER、和 ARCHOS 的数码音乐播放器已经占据了大部分的 MP3 市场份额[7]。如何在恰当的时机做出正确的抉择突破面临的严峻挑战 苹果公司的灵魂人物———史蒂夫 · 乔布斯(Steve Jobs)做出了重要的抉择,为其发展设定了清晰的目标并亲自参与到每一个环节的实践中去。这也是 iPod 得以成功发展的重要因素。三、 iPod 的成功创新对于中国企业的启示长久以来中国企业在创新过程中存在着诸多问题与阻碍。

　首先 与西方企业成熟稳定的创新性体系相比 大部分的中国企业缺少一个有效的、能够与企业自身机构和企业文化相融合的创新体系。虽然大多数企业在近年来的发展中已经将创新摆在了公司发展的重要位子上但是由于创新理念的长久缺失这一短暂的发展并不足以支持一套完整的系统的形成。

　其次 在创新路径探索方面 中国企业缺乏探索的动力。

　基于中国企业所处环境的特殊性许多西方企业的成功经验并不能直接被套用同时由于资金和人才不足等多方面的因素很多中国企业并没有很成功地探索出符合企业自身发展的创新路径。

　再次 中国企业在创新方式的选择上过于单一。大部分企业注重的是如何运用科技能力对产品本身进行改造而忽略了对新兴市场的开发和产品理念的创新。

　最后 中国企业缺少持久的创新能力。这种能力的形成不但要求公司要有充足的资金与人才作为硬件支持 而且还要求企业拥有高瞻远瞩的企业核心。iPod 产品的成功为中国企业在产品理念和营销模式方面的创新提供了许多宝贵的经验。破坏性创新性理论在苹果集团中的运用再次表明 企业只有打破原有的商业格局才有可能真正而稳固地抢占市场的主动权。

　同时企业还应注意到 破坏性创新因为其较大的风险 所以在实施前 企业应该充分认识自身的能力和竞争对手的发展情况。只有充分地考虑利益相关集团可能的反应企业才能够预期创新结果 把握发展方向。纵观近年来中国企业的创新性发展外商投资的增多不但为中国企业创新发展提供了较先前更为充足的资本支持同时也为中国企业带来了国外的先进的创新理念并且激励着他们将创新理念引入到企业未来长远的发展中。这一进步表现在以下几个方面中[8]。首先中国企业能够更加容易获取由这些投资者带来的产品和科技的信息。企业开始真正有机会直接接触这些资源通过不断地学习和引进先进的生产技术尤其在科技创新方面中国企业已经取得了一定的成就。其次 外商品牌的加入提高了市场的竞争性这也刺激着中国企业向着产品多元化方向发展。对中国企业而言企业未来的发展不仅倚靠原有的国内市场抢占和发掘新的市场和潜在客户群体同样重要。通过自我创新寻求多样化的发展将成为必然趋势。

　原有的游戏规则将被打破 中国企业的未来需要其通过自身发展和对外交流等多种渠道建立起新的市场框架。借鉴国外诸如苹果公司这样的先进企业的发展经验将为中国企业完善创新体制和提高创新能力提供有力的帮助。同时这种创新能力的提高也会进一步提升中国企业在全球市场中的竞争力。可以说中国企业长期以来创新能力匮乏的局面正在不断地得到改善。

　但需注意的是 因为是长期以来形成的局面 所以 对于很多企业而言如何创新并非一朝一夕能够解决的问题。在企业丽水学院学报382010 年

　创新的过程中 机遇与风险并存。

　有别于在西方企业中已经形成的较为成熟的创新体系目前中国企业创新还面临着诸多难题。如普遍存在的资金匮乏问题 较为陈旧的企业运作体系 不完善的企业创新机制等都是亟待解决的问题。

　同时 专利认证体系的不完善也成为阻碍企业积极创新的一个很重要的因素。

　因而 如何在创新与稳定发展中找到平衡点 是当下许多中国企业所要思考的问题。此外如何在创新过程中建立自主品牌也对中国企业提出了更高的要求。基于中国企业发展的特殊性 中国企业须充分认识到中国的国情 从而确立起符合自身企业特点的创新路径。四、结论作为科技创新赢得市场的最好例证之一iPod 的影响是不可估量的。通过对它的创新性分析 本文总结出了其包括在科技、营销手段和产品理念等多方面的创新能力。同时通过对利益相关群体的研究这一创新过程中存在的风险与阻力也被一一指出。对中国企业而言尽管其创新能力在近年的发展中得到了显著的提升但未来的发展依然面临着诸多问题与挑战。因而向国外企业学习创新成功的经验显得十分必要。通过对 iPod 的个案分析我们看到了一个成熟的创新机制下的多方面创新能力的综合运用。中国企业局限于科技创新的创新能力并不能满足未来发展的需要如何在合理框架下建立起符合企业未来发展的创新环境将是企业发展过程中的长期目标。参考文献:1 SchlenderB. “Apple’ s 21st- Century Walkman CEOSteve Jobs Thinks he has something pretty nifty. Andif he’ sright he might even spook Sony and Matsushita” .FortuneMagazineEB/OL 2001- 11- 12 2010- 02- 20 http://money. cnn . com/magazines/f...

篇六：破坏性创新成功的例子

seAnal ysi sonD i srupti veInnovati onof LeadingEnterpri se

　学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。特此声明学位论文作者签名：毯之之、。弓年厂月f 3日

　学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。学位论文作者签名：倦乏℃导师签名：f司砀捉I～；弓年，月，3日pf≥年f具哆B

　摘要破坏性创新是管理学领域备受重视的概念。由于其明显不同于传统的创新理论，对于改变竞争格局、影响一个企业的生死存亡有着重大影响。在激烈的市场竞争中，破坏性创新可能对领导性企业产生重大冲击，甚至颠覆其领导性地位。因此，研究破坏性创新对领导性企业的影响、以及领导性企业的对策都有着重要的现实意义。本文第一章是对破坏性创新的概述，包括对破坏性创新概念的界定、与延续性创新的区别，以及对企业破坏性创新能力框架的介绍。第二章是针对领导性企业的破坏性创新分析。包括领导性企业固有的创新路线，以及领导性企业的破坏性创新陷阱。第三章是关于领导性企业的破坏性创新案例分析。主要从技术创新和商业模式创新两个方面，分析破坏性创新对领导性企业产生的冲击。并结合智能手机生产厂商的案例进行分析说明。第四章是关于领导性企业破坏性创新管理研究。包括开拓型策略和快速跟进策略。针对领导性企业采取这两种对策分别进行资源分析和实施方式论证。第五章总结部分主要是对前文所提到的破坏性创新对领导性企业的冲击，以及领导性企业应对策略的总结。另一方面，是对破坏性创新理论发展的展望。本文在分析方法上以案例分析为主。针对近几年世界知名企业发生的案例，从破坏性创新的角度进行阐述和论证。一方面，为破坏性创新理论丰富了案例论证；另一方面，也为世界知名企业的案例分析提供了破坏性创新的视角。关键词：破坏性创新，领导性企业，案例分析

　AbstractD i srupti vei nnovati onobvi ousl ydi fferences fromthe tradi ti onal i nnovati on theory, i thas am aj or i m pactchangethecom peti ti ve l andscape，andaffect the survi val of anenterpri se．Inthe fi ercem arketcom peti ti on，di srupti vei nnovati onsm ay gi ve l eadi ng enterpri sesasi gni fi canti m pact．Therefore，to studythe effect of destructi ve i nnovati on for l eadi ng enterpri ses，and the counterm easuresofl eadi ng enterpri sesal epracti cal subj ects．In thi s paper, thechapter gi vesi nnova矗on．i ncl udi ngthe defi ni ti on ofdi srupti ve i nnovati on, the di fference betw eenconti nui ty and i nnovati on，andthe i ntroducti on of fram ew ork ofdi srupti vei nnovati oni Sani m portantconeept of m anagem entfi el d．D ueto thetofi rstageneralovervi ew of the di srupti veabi l i ty．The secondchapteri ncl udi ngi nnovati onstrapofl eadi ng enterpri se．T11e thi rdchapter i S about the destructi ve i nnovati on case studi es ofl eadi ng enterpri ses．M ai nl yf romtw o aspectsoftechnol ogyi nnovati on and busi ness m odelanal yze on the i m pactofdi srupti vei nnovati on tol eadfng enterpri ses，w i ththe case ofSm artphonem anufacturers．弧e fourthchapteri s about the destructi ve i nnovati on m anagem entresearch ofl eadi ngenterpri ses，i ncl udi nggo—ahead strategycom pani estoadoptthese tw ostrategi es respecti vel y anal yzedresourceargum entati onandi m pl em entati on w ays．Fi m l chapter sum m ary part m ai nl yto the above m enti onedi m pactof destructi vei nnovati on on1eadi ng enterpri sesand thecorrespondi ngcounterm easures．Anddi scussthetheory ofdi srupti vei nnovati ondevel opm ent prospects．Based on theanal ysi sm ethod i sgi ven pri ori tyto w i th caseanal ysi s．Forresentof the w orl d’ S best．know n busi ness casehappenedFrom the Angl eof thedi srupti vei nnovati ondestructi ve i nnovati ontheoryenri chedbythew orl dfam ousenterpri secaseanal ysi s provi desi S anal ysi si nnovati onfordi srupti vei nnovati ons ofofal eadi ng enterpri se，the i nherentroutel eadi ng enterpri ses，anddi srupti vei nnovati on，theand qui ck fol l ow up．Forl eadi ngyearsi S expoundedand dem onstrated．O n theone hand，asthecases；O n the other hand，al so for theadi srupti vei nnovati onperspecti ve．Keyw ords：di srupti ve i nnovati on，l eadi ng enterpri se，case anal ysi s

　目录第一章引言· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · l1．1研究背景和意义· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 11．1．1研究背景· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 11．1．2研究意义· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 11．2破坏性创新理论概述· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 21．2．1破坏性创新概念和特点· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 21．2．2破坏性创新和延续性创新比较· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 31．2．3破坏性创新的事前识别· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 31．3企业创新能力管理· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 4第二章领导性企业的破坏性创新分析· · · · · · · · · · · 62．1领导性企业固有的创新路线· · · · · · · · · · · · · · · · · · · 62．2领导性企业的破坏性创新陷阱· · · · · · · · · · · · · · · · · · 62．2．1领导性企业的比较劣势· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 62．2．2领导性企业的破坏性创新失败过程分析· · · · · · · · · · · · · · · · 7第三章破坏性创新案例分析· · · · · · · · · · · · · · · · 83．1基于技术的破坏性创新· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 83．1．1产品功能应用的破坏性创新· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 83．1．2生产方式的破坏性创新· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 113．2基于商业模式的破坏性创新· · · · · · · · · · · · · · · · · · 133．2．1针对不同市场的商业模式分析· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 133．2．2商业模式破坏性创新的影响· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 13第四章领导性企业破坏性创新管理研究· · · · · · · · · ·174．1开拓型策略· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 174．1．1领导性企业实施开拓型策略的资源分析· · · · · · · · · · · · · · · · 174．1．2领导性企业实施开拓型策略的方式· · · · · · · · · · · · · · · · · · 174．2快速跟进策略· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 204．2．1领导性企业实施快速跟进策略的资源分析· · · · · · · · · · · · · · · 204．2．2领导性企业实施快速跟进策略的方式· · · · · · · · · · · · · · · · ．20第五章结论与展望· · · · · · · · · · · · · · · · · · · 225．1结论· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ．225．2展望· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ．23参考文献⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 24

　致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯· · · · · ⋯· · · · · · · ⋯· · · ⋯⋯· · · · ⋯· · ⋯⋯⋯⋯⋯· ⋯· · 26个人简历⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 27II

　1．1研究背景和意义I．1．1研究背景第一章引言随着企业的经营环境越来越复杂，市场竞争越来越激烈，创新对于企业而言也越来越重要。另一方面，市场环境中的众多不确定因素除了会使企业陷入困境，也有可能为企业带来新的机遇，为企业的创新提供全新的角度和路径，帮助企业在市场竞争中出奇制胜。由哈弗大学的教授克里斯坦森提出的“ 破坏性创新"理论也因此引起了广泛的关注。已逐渐成为国内外管理理论与实践应用的前沿和热点。破坏性创新在帮助一些名不见经传的新进入企业迅速扩大市场份额的同时，也对行业中的领导性企业产生了颠覆性的影响，甚至导致一些领导性企业陷入困境。研究领导性企业被破坏性创新颠覆的路径，其自身在进行破坏性创新时的比较劣势，可以帮助领导性企业更深刻地理解自身在破坏性创新方面的资源情况，在应对其带来的挑战时选择更为合适的策略。1．1，2研究意义在激烈的市场竞争中，很多领导性企业在遭遇破坏性创新时或者丧失市场中的领导地位，或者被彻底颠覆。基于这种现象，立足于领导性企业，结合案例分析的方法，研究其在开展破坏性创新时的利弊，分析其在遭遇破坏性创新时被颠覆的原因，探讨其应对破坏性创新的影响可行的策略，对于领导性企业而言具有一定的实践方面的借鉴意义。论文在分析方法上以案例分析为主。针对近几年世界知名企业发生的案例，从破坏性创新的角度进行阐述和论证。一方面，为破坏性创新的理论研究丰富了案例论证；另一方面，也为世界知名企业的案例分析提供了破坏性创新的分析视角。

　1．2破坏性创新理论概述1．2．1破坏性创新概念和特点Chri stensen在1997年出版的《创新者的困境》一书中首次正式提出破坏性创新( D i srupti ve i nnovati on) 的概念。他认为根据创新的不同路径，可以分为维持性创新和破坏性创新。所谓维持性创新，就是在现有市场上，通过现有路径中的一系列能力和流程，使得现有产品或服务在某一方面获得比目前更高的性能，比如，更好、更快或更便宜，当然，这种某方面性能的进一步提升可能是高难度或者高成本的。破坏性创新的路径是通过不连续的变化，可能是通过技术上能力破坏。比如，以计算机为基础的文字处理的发展排除了机械打字创新的需要，以发达的物流体系为基础的电子商务网上零售模式代替实体店销售模式，将3．5英寸小型硬盘驱动器销售给便携式电脑制造商而不是传统的台式计算机制造商，等等。这些提升或者改变特别需要不同于领导性企业所有的能力或技能，也可能是通过表面上对现有技术重新组合的创新，或针对目前尚显不成熟的不同市场。与现有维持性创新相比，破坏性创新最初起步的市场不是已有的主流市场，而是一些低端市场或者新市场，并针对这一市场的需求加强产品的相关性能，随着技术的进步，产品性能的提高，新产品逐渐侵蚀现有的市场，甚至取代现有产品或产业。总结国内外学者们对破坏性创新的研究，按照不同的评级标准，可以将破坏性创新分为不同的类型。首先，破坏性创新涉及到技术和市场两个不同的手段。从技术手段来看，可以将破坏性创新分为两类，一类是来自其他行业的技术转移应用，比如，以数码摄影技术应用于照相机，从而取代了卤化银摄影胶片。虽然在其他行业数码技术已经存在和发展，但是对于找想器材生产企业来说却是一项新技术；另一类是全新的技术开发，对现有成熟的技术具有颠覆性。当破坏性创新采用市场手段时，也可以将其分为两类。一类是新市场破坏，即通过市场细分，发现从未被满足的客户群或者从不消费此产品的客户群，通过提供破坏性产品或服务来创造新的商业机会。比如，通过提供价格更便宜、使用更简便的产品，使得一个新群体能开始更方便地拥有并使用这些产品，从而开辟新的市场。另一类是低端市场破坏，即在原有价值网络的最低端，对最不具吸引力的市场发起攻击的破坏性创新，通过获取领导性企业看来最...

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